Siete quelli che trovano un posto ai manager?

10 modi per farsi cacciare dai cacciatori di teste

La nostra attività può essere definita in vari modi (executive search, head hunting, ricerca diretta). Ma comunemente siamo chiamati cacciatori di teste. Un cacciatore di teste è un consulente, anzi una società di consulenza, che cerca manager per conto di aziende clienti. Agisce soltanto su incarico esclusivo di aziende clienti e cerca manager di successo con il metodo della ricerca diretta, cioè in maniera riservata, senza annunci o altre forme di pubblicità.

Dietro la ricerca di un manager c’è sempre un’azienda. Prima di rivolgersi all’esterno, l’azienda guarda alle sue risorse interne e, se non trova candidati adatti, si rivolge all’esterno, cercando direttamente candidati sul mercato (tramite contatti o segnalazioni) oppure appoggiandosi a consulenti di fiducia come noi. Il nostro cliente, quindi, è sempre l’azienda e mai il candidato.

L’azienda delega la ricerca a una società di consulenza perché non è attrezzata per cercare manager, anche se dispone di un servizio di selezione interno. Al vertice aziendale non conviene distogliere tempo e risorse per un’attività che di norma è straordinaria (se l’azienda cercasse continuamente manager all’esterno ci sarebbe da preoccuparsi). Per cercare manager all’esterno occorrono tempo, risorse, informazioni, know-how, strumenti e un’assoluta libertà di accesso al mercato, che l’azienda non ha. Infine, è meglio che l’azienda non contatti direttamente i potenziali candidati: motivi di concorrenza, reputazione, immagine, riservatezza, diffidenza dei candidati suggeriscono di ricorrere alla discrezione dei consulenti.

I manager pensano che i cacciatori di teste siano un ottimo canale per ricollocarsi sul mercato del lavoro. E non a torto. Però bisogna tenere presenti alcuni aspetti per non rischiare di commettere errori e vanificare i propri sforzi. Ecco i dieci più importanti.

1. I cacciatori di teste non “trovano un posto” ai manager

Il consulente ha un rapporto privilegiato sia con le aziende sia con i candidati, ma solo l’azienda è il suo cliente. Il candidato (giusto) è la soluzione al problema del suo cliente. L’interesse del consulente verso un candidato è direttamente proporzionale alla “bontà” del candidato, non in assoluto, ma solo in relazione alla ricerca specifica (cioè deve esserci rispondenza tra le specifiche della posizione e le caratteristiche del candidato). Quando un candidato sembra essere la soluzione del problema, l’attenzione del consulente è al massimo livello. I suoi compensi sono sempre pagati dalle aziende e mai dai candidati (meglio quindi evitare falsi consulenti che chiedono soldi al candidato per “trovargli un posto”).

2. Il candidato ideale non è sempre “il migliore”

Il consulente non cerca “il migliore in assoluto” ma quel candidato che meglio risponda alle esigenze del cliente nelle circostanze. Inutile demoralizzarsi se viene scelta un’altra persona che a noi sembra meno capace: il consulente e la sua azienda cliente sanno meglio di noi di che cosa hanno bisogno.

3. Dove c’è un cacciatore di teste c’è una missione impossibile

I consulenti cercano manager di successo, cioè persone che hanno già dimostrato, con i fatti, di aver raggiunto risultati significativi rispetto all’età e alla complessità dei contesto in cui hanno operato. Nessuno si rivolge al chirurgo prestigioso e costoso per farsi curare un raffreddore. E anche l’azienda si rivolge al consulente per risolvere problemi difficili che non potrebbe affrontare da sola. Quando la ricerca è affidata a un consulente nasconde sempre qualche complessità: la sede di lavoro, le conoscenze linguistiche, la provenienza specifica, la conoscenza di certi mercati o canali, vincoli organizzativi, retributivi o ambientali, la reputazione dell’azienda e tanti altri fattori che rendono difficile trovare, e soprattutto motivare la persona giusta (e la sua famiglia, se c’è di mezzo un trasferimento).

4. L’età conta fino a un certo punto

Dipende dalla posizione, dalla nazionalità dell’azienda, dal sistema scolastico del paese, dal settore e da altri fattori contingenti e non codificabili. A Londra si prendono in considerazione buoni manager sotto i trent’anni, in Italia la ricerca classica è oltre i trentacinque. L’età media può essere molo elevata nelle compagnie di assicurazione e nelle banche commerciali tradizionali (ma con punte esageratamente basse nel corporate finance, nell’M&A e nella finanza innovativa), più bassa nell’industria e ancora di più nel mondo consumer, comunicazione, pubblicità, moda. Più il livello della posizione è alto e più è premiante una certa seniority. Non si cercano solo trentacinquenni ma, soprattutto a livello di top management, i quaranta-cinquantenni e oltre. Raggiunta una certa età le opportunità possono rarefarsi, ma ce ne sono; ad esempio, per fungere da tutor a un giovane candidato interno da far crescere (classico caso di successione in azienda familiare) o per sentirsi pienamente attivi e utili nella nuova e stimolante professione di temporary manager.

5. Il profilo vincente è… quello che più risponde alle attese

Il profilo vincente è quello che più si avvicina alle esperienze specifiche e alle caratteristiche personali che l’azienda si aspetta. L’azienda si rivolge al consulente per cercare una persona che abbia fatto qualcosa di speciale in quel settore o in altri affini e in quella funzione manageriale. Questo è un dato assolutamente oggettivo intorno non aggirabile: certe esperienze una persona le ha fatte o non le ha fatte e l’azienda non ha né tempo né voglia di insegnargliele e di rischiare.

6. “Saltare” da un settore all’altro è più difficile di quanto si pensi

Esistono delle eccezioni a questa regola. Ad esempio, una banca che voglia gestire un prodotto classico (ad esempio un mutuo) in maniera innovativa può chiederci di considerare candidati del mondo consumer e di escludere tutti i candidati bancari. Oppure un’azienda di nicchia, leader assoluta del settore, può voler escludere candidature dalla concorrenza, perché i futuri collaboratori rigetterebbero un manager proveniente da un’azienda considerata (a torto o a ragione) “inferiore”. A volte la provenienza dal settore può essere esclusa in seguito a patti di non concorrenza. Ma queste eccezioni non devono far pensare che si possa saltare facilmente da un settore all’altro. Può essere più facile per un controller, per un direttore risorse umane o per un legale d’impresa, un po’ meno per un direttore generale, per un commerciale o per un manager di ricerca e sviluppo, dai quali l’azienda “compra” competenze specifiche o “mercati/clienti”.

7. L’azienda valuta i manager, non gli interpreti

La conoscenza dell’inglese è importante in qualsiasi posizione manageriale, anche quando l’azienda è italiana e la sede di lavoro è in Italia. Conosco qualche ottimo manager che non conosce l’inglese e sostiene di poter lavorare usando l’interprete. Purtroppo se il manager non è in grado di avere un colloquio diretto con persone “straniere” (non dico inglesi) neanche arriva al colloquio, perché i nostri clienti multinazionali vogliono valutare il manager e non l’interprete. Pensate a posizioni nell’area comunicazione o risorse umane, dove il manager italiano è chiamato a interpretare e trasferire la cultura manageriale di un azionista estero, ma anche alle tante e ottime aziende italiane che hanno successo all’estero.

8. Attenzione allo stipendio

Lo stipendio può essere un problema se si guadagna troppo o… troppo poco! Se guadagniamo poco in relazione all’età, agli anni di esperienza e alle responsabilità, l’azienda può pensare che se non abbiamo saputo farci pagare adeguatamente forse non siamo bravi manager. A volte, per una serie di circostanze fortuite, può capitare di avere uno sviluppo di carriera e di retribuzione troppo veloci rispetto alla media del mercato. Non solo questo è un ostacolo, ma non è neanche consigliabile rinunciare a una parte della retribuzione pur di cambiare, perché ciò verrebbe interpretato negativamente sia dal consulente che dall’azienda. E non bisogna neanche farsi troppe illusioni quando viene offerta una retribuzione straordinariamente superiore all’attuale. L’azienda può essere poco seria e a rischio e l’assunzione solo una mossa per strapparvi alla concorrenza; l’azienda in quel momento era proprio disperata.

9. Fatevi trovare

Più siete in vista e più aumentano le vostre probabilità di essere trovati. Un cacciatore, per quanto bravo, difficilmente riesce a stanare una preda ben nascosta. Più ci si nasconde e meno probabilità si hanno di essere trovati. Quando riceve un’incarico dall’azienda, il consulente decide la strategia di ricerca, fatta di settori e aziende target (talvolta anche di nominativi forniti dall’azienda). Per avere qualche probabilità di essere cercati dovreste rientrare nella sua griglia di criteri, cioè dovete essere nel settore, nell’azienda e nella posizione adatte a quella ricerca in quel momento. Questo vi fa capire quanto sia bassa la probabilità di essere proprio voi la persona giusta per quelle precise esigenze.

10. Fatevi trovare al lavoro

Innanzitutto fatevi trovare al lavoro, non disoccupati o finti consulenti in attesa di occupazione. L’azienda cerca il miglior candidato esistente sul mercato e di norma quel candidato sta lavorando con successo in un’altra azienda, non sta cercando un nuovo lavoro e non ha seri motivi per cambiare (finché le motivazioni prendono corpo approfondendo con il consulente e con l’azienda la nuova opportunità). Per principio il miglior candidato è quello che era meno interessato a cambiare e occorre un grosso sforzo per convincerlo.

Vito Gioia

Vito Gioia è il fondatore/presidente di Asa, Mcs e Ascons, gruppo di società di consulenza, specializzate nella ricerca selezione e valorizzazione delle risorse umane e non umane. Dopo gli studi in ragioneria ed economia e commercio continua ad accrescere le proprie conoscenze con la Ruder & Finn, agenzia multinazionale di public relations, ma la formazione economica lo dirotta verso il mondo dei numeri, alla Price Waterhouse Audit. Da “revisore ottimista e pentito”, convinto che siano le persone a fare i numeri e non viceversa, si fa poi trasferire al Management Consulting, dove crea la Divisione risorse umane. Approda nell’executive search con Carrè Orban e TASA, con il ruolo di amministratore delegato e board member worldwide. Ha pubblicato Come farsi cacciare dai cacciatori di teste, Il colloquio di lavoro, È facile trovare un lavoro se hai voglia di lavorare, Smile manager, La ricerca di Top manager.

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