L’arte di far domande

L'arte di far domande. Quando ascoltare è meglio che parlare Book Cover L'arte di far domande. Quando ascoltare è meglio che parlare
Guerini Next
2014
138

Saper fare domande è un’abilità fondamentale. È tutt’altro che semplice. Le ragioni sono molteplici: le spiega bene Edgar Schein in questo libro. Noi siamo immersi in una cultura che privilegia il “dire” rispetto al “domandare” e assumiamo che, in una scala gerarchica, chi sta “sopra” debba sapere più di chi sta “sotto”. Ci appare quindi ovvio che un capo indirizzi, suggerisca, talvolta ordini, ma difficilmente domandi, ancor più domandi per capire. Chi “dice” sa, chi “chiede” no. Questa convinzione, o norma culturale, fa sì che colleghiamo un tema di potere, di forza e di supremazia al dire e, volontariamente o involontariamente, aspiriamo più a dare indicazioni che a chiederle.

Un altro cardine culturale che ci pervade è quello del “fare” e del problem solving. “Fare” è segno di azione, concretezza, pragmatismo; risolvere problemi è segno di competenza e di utilità. Molte discipline richiamano al fare come segno distintivo di contrapposizione a “pensare”, “confrontarsi”, “parlare”, tutti elementi che sembrano distrarre dall’obiettivo, quasi fossero “perdite di tempo”. In realtà, sostiene Schein, in una realtà articolata e complessa come la nostra, l’interdipendenza e le connessioni fra le persone diventano asset fondamentali per raggiungere obiettivi complessi, quindi le relazioni assumono una centralità mai avuta in precedenza e nelle relazioni la qualità dei rapporti diventa fondamentale. La costruzione di legami e la dimensione della fiducia sono prerequisiti determinanti per poi poter effettivamente “fare”.

Cresciamo in un mondo dove la divisione fra chi ha più potere (dovuto allo status, alla competenza o all’anzianità) e chi ne ha meno è sempre presente e siamo portati a pensare che chi ha più potere non abbia bisogno di chi ne ha di meno. Qui inizia l’errore. La persona di status superiore tende a negare la sua dipendenza da altri. Alcuni capi tendono a pensare che il potere formale conferito loro dalla posizione e dal ruolo sia sufficiente a garantire il rispetto e l’esecuzione delle loro direttive, salvo poi rimanere stupiti quando verificano che la realtà è ben diversa. Non basta dire a un collaboratore ciò che deve fare e scriverlo nel suo mansionario per ottenere che effettivamente lo faccia.

Capi e collaboratori sono interdipendenti. È bene che un capo comprenda quanto prima che buona parte del suo stesso risultato è legato alla perfomance dei suoi collaboratori e alla sua capacità di costruire con loro relazioni di fiducia e di reale collaborazione.

Saper fare domande è quindi il segno tangibile di un modo di rapportarsi all’interlocutore molto diverso dallo standard.

Domandare mette in una posizione di vulnerabilità e comporta il rischio di venire a trovarsi di fronte a un conflitto, o addirittura di abilitarlo proprio attraverso la domanda. Ma consente anche di riconoscere all’altro centralità nella relazione, interesse per il suo pensiero e quindi per lui. Domandare è una delle azioni fondamentali nella costruzione di un rapporto fiduciario, poiché è alla base di un processo interattivo dove ciascuno investe qualcosa e ottiene qualcosa in cambio.

Con questo Schein non vuol dire che abitualmente non domandiamo. Ma spesso le nostre domande sono retoriche, cioè a conferma di un nostro pensiero o di una nostra convinzione. Difficilmente sono motivate da vera disponibilità a conoscere tutto il pensiero dell’altro. Poniamo più volentieri domande di cui conosciamo (o pensiamo di conoscere) la risposta, e a volte addirittura la induciamo. Molto difficile invece è fare domande di cui ignoriamo la risposta, o la cui risposta può non piacerci o farci male. Questo comportamento è dovuto al fatto che risposte inaspettate possono mettere in crisi i nostri sistemi di “sicurezza” e renderci più deboli. Il nostro sistema, quindi, si difende da solo, facendoci addentrare solo dove sente di poter mantenere il controllo. Perché mai, allora, dovremmo infilarsi in un pasticcio ponendo domande di cui non conosciamo le risposte o che potrebbero creare tensione? Perché è proprio in quel “territorio” complesso e un po’ ansiogeno che si possono costruire relazioni forti e collaborazioni efficaci.

Per contro i collaboratori, in forza delle stesse regole e convenzioni sociali condivise, tendono a non dire ciò che pensano ai propri superiori. Fin dalla scuola impariamo che non è lecito contestare o criticare le persone di status superiore al nostro (i genitori, i nonni, gli insegnanti) e che domandare significa “far vedere che non hai capito” o “dichiarare che non sei d’accordo”.

Questo meccanismo comunicazionale disfunzionale è praticato di continuo: spesso senza conseguenze, ma talvolta con un impatto molto diretto sulla performance di una persona o di un gruppo.

Nel nostro mondo, così orientato al risultato, domandare implica automaticamente mettersi in una posizione critica rispetto al successo. Dar prova di sapere è il motore che guida l’azione: non il contrario.

Non pensate però che esista, nascosto da qualche parte, un fantomatico “libretto delle domande magiche”.

Non funziona così. Prima ancora di decidere quali domande fare, è importante riuscire a cambiare completamente il proprio modo di essere, ad abbandonare il posto di guida e il pieno controllo della situazione per disporsi alla curiosità e all’interesse verso l’interlocutore, a passare dalla ricerca di conferme alla ricerca di scoperte. Per fare il capo non serve essere psicologi, ma bisogna essere davvero interessati alle persone. Curiosità e interesse genuino per l’altro sono requisiti fondamentali.

Solo una volta acquisita questa predisposizione mentale si può iniziare a capire come strutturare le domande in modo che siano funzionali a una vera ricerca di informazioni (con il metodo che Schein chiama di humble inquiry), disattivando quanto più possibile i propri pregiudizi e facendo prevalere la volontà di scoperta sull’intento di pilotare l’interlocutore verso la mera conferma delle proprie sicurezze. Nel porre domande di questo tipo si è davvero curiosi di sapere che cosa l’altro pensi, anche se il suo pensiero è differente o contrario al nostro; anzi, si ha consapevolezza che una differenza di vedute è ancora più interessante, perché consente di allargare i propri orizzonti.

Tutto in noi, dal corpo al tono di voce, deve essere coerente e allineato con questo stato mentale. Gli interlocutori sono straordinariamente capaci di intercettare le incongruenze e per potersi aprire con risposte vere e ricche devono potersi fidare; ma la fiducia nasce proprio quando si avverte la genuinità nell’altro.

Citando Schein, “in un mondo sempre più tecnologicamente complesso, interdipendente e culturalmente diversificato diventa sempre più importante, ma anche più complesso, costruire relazioni che permettano di eseguire con successo un’attività. La relazione è la chiave di una buona comunicazione, la buona comunicazione è la chiave del successo nell’esecuzione di un’attività e l’umile ricerca di informazioni fondata sull’umiltà qui-e-ora è la chiave di una buona relazione”.

In questo cambiamento di approccio, apparentemente semplicissimo, sta buona parte del segreto della più potente delle trasformazioni. La difficoltà, nell’arte di domandare con interesse e curiosità per l’altro, risiede nel fatto che per farlo occorre sviluppare attitudini e comportamenti controculturali, cioè disapprendere per riapprendere in modo nuovo. E questo è complicato.

Elena Murelli

Partner e Head of Leadership Coaching Development di Quaeryon. Ha creato e implementato numerosi progetti di sviluppo della leadership e accompagna board ed executive team nell’implementazione di piani di cambiamento organizzativo e ridefinizione strategica. Si è specializzata in programmi di sviluppo della leadership, piani di successione e talent management. Come executive coach lavora con Ceo e management team in progetti nazionali e internazionali. Dopo una prima esperienza nel settore pubblico, ha sviluppato la sua carriera professionale in aziende manifatturiere nell’area hr ed è stata country manager di una società di management consulting del gruppo Manpower. È parte dell’International Coach Federation ed è stata membro dell’Executive Board del chapter italiano con il ruolo di Vice Presidente.

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