Idee forti

Idee forti

Idee forti. Dalle leggende metropolitane ai prodotti: perché alcuni concetti durano e altri no Book Cover Idee forti. Dalle leggende metropolitane ai prodotti: perché alcuni concetti durano e altri no
Chip Heath, Dan Heath
Rizzoli Etas
2007
C’è un filone letterario che sembra riscuotere particolare successo in questo periodo, e per buone ragioni. Si tratta di quei libri, d’obbligo per startupper e innovatori, ma utili a chiunque si confronti con la necessità di sviluppare e comunicare nuovi progetti, che si dedicano ad analizzare i pattern caratteristici delle idee di successo. Di questo filone (cui appartiene, per esempio, anche un altro recente must come Hooked di Nir Eyal) fa parte anche questo libro dei fratelli Chip e Dan Heath, che è uscito nel 2007, è stato a lungo nelle classifiche dei best-seller del New York Times, del Wall Street Journal e di BusinessWeek, è stato tradotto in una trentina di paesi (tra cui l’Italia), ha avuto svariate nomine a “libro dell’anno” ed è stato persino incluso in qualche lista dei 100 libri di business di tutti i tempi.

Il tema del libro, chiaro già dal titolo, è come confezionare un’idea vincente (e convincente). Perché, si domandano gli autori, alcune idee sono destinate a restare impresse (letteralmente made to stick, “appiccicose”), mentre altre no? Quali sono le caratteristiche che una buona idea deve avere per far presa in termini di comunicazione nei confronti di potenziali sostenitori, contributori o investitori?

Il problema con cui ci si scontra sempre nel comunicare una nuova idea è la cosiddetta “maledizione della conoscenza”. La maledizione consiste in questo: chi presenta un’idea possiede delle informazioni di contorno che gli permettono di contestualizzarla e di comprenderne l’importanza; ma chi ascolta non ha le stesse informazioni e riceve solo il messaggio che gli viene trasmesso. Un esempio è il gioco in cui una persona batte con le dita il ritmo di una canzone e un’altra deve riconoscere il brano. Naturalmente senza riuscirci quasi mai. Infatti, chi batte il ritmo canta la canzone mentalmente e ha l’impressione di produrre un messaggio riconoscibile, l’altro invece percepisce solo una sequenza di battiti indecifrabile. Per spezzare la maledizione della conoscenza e restare “appiccicata”, sostengono gli autori, un’idea deve avere delle caratteristiche che si possono riassumere con sei parole chiave: deve essere semplice, inaspettata, concreta, credibile, emozionante e portare con sé delle storie. Il libro le esamina una per una.

1. Semplice

Fare in modo che un’idea sia semplice vuol dire metterne a nudo il nocciolo: distillare l’essenziale. Per riuscirci, una tecnica utile è quella della piramide rovesciata (dire subito la cosa più importante, poi argomentarla e via via approfondire i dettagli), che costringe a stabilire delle priorità. Sul fronte della comunicazione, invece, gli autori suggeriscono alcune tecniche:

  1. trasmettere un messaggio semplice ma ricco di implicazioni, che orienti le decisioni degli altri. Southwest Airlines fa della sua vocazione di “compagnia low cost” uno slogan che facilita le  decisioni interne: i suoi manager sanno che la priorità dell’azienda non è il comfort dei passeggeri, ma il prezzo basso, e scelgono per esempio di non servire pasti a bordo dei voli;
  2. agganciare l’idea a schemi già noti: se una sequenza come J FKFB I vi sembra difficile da memorizzare, provate a scriverla così: JFK FBI. I produttori di Hollywood spesso usano questa tecnica quando promuovono i nuovi film con slogan che richiamano successi  precedenti;
  3. utilizzare delle “analogie generative”, cioè delle metafore che generano nuove idee. Disney ne offre un esempio quando definisce “membri del cast” gli addetti dei suoi parchi. Anche se il loro compito è solo tenere pulito il parco, i dipendenti Disney sanno di essere sempre “in scena” e si comportano di conseguenza.

Per capire se un’idea è veramente sticky basta confrontare la classica cantilena degli amministratori delegati (“massimizzare il valore per gli azionisti”) con lo storico impegno di Kennedy a “mandare un uomo sulla Luna e farlo tornare indietro in sicurezza entro la fine del decennio”. Una dichiarazione semplice, sorprendente, concreta, credibile, emozionante e certamente alla base di una grande storia. Se JFK fosse stato un amministratore delegato, forse avrebbe detto che “la nostra missione è diventare leader internazionale nel settore spaziale attraverso la massima innovazione incentrata sul lavoro di squadra e iniziative aerospaziali orientate strategicamente”.

2. Inaspettata

Un’idea forte deve suscitare sorpresa e curiosità. Gli esseri umani amano pensare per schemi. La chiave è rompere gli schemi, ma senza scadere in trovate pubblicitarie fini a se stesse: la sorpresa serve a rafforzare il nocciolo del messaggio. Gli autori descrivono così questa parte del processo che genera idee forti:

  1. identificate il nocciolo del messaggio che volete comunicare;
  2. andate alla ricerca delle implicazioni contro-intuitive e inaspettate del messaggio;
  3. comunicate il messaggio in modo da rompere gli schemi mentali abituali dei destinatari, sfruttando la dimensione contro-intuitiva. Poi aiutateli a ricomporli in modo nuovo.

Visioni come quella di J.F. Kennedy (“un uomo che cammina sulla luna”) o della Sony (“una radio tascabile”) sfruttano questo principio, perché creano sorpresa: le radio stanno sui mobili di casa, non in tasca, e gli uomini non camminano sulla luna. Sono messaggi inattesi che regalano un’intuizione, uno squarcio improvviso su come potrebbe essere il mondo.

3. Concreta

Il vero campione della concretezza è stato Esopo, le cui storie di animali risuonano ancora in tutte le culture umane ben più di tanti concetti astratti. Le idee astratte si dimenticano più facilmente. È stato dimostrato che le persone ricordano molto più facilmente i nomi concreti (come “bicicletta”) di sostantivi astratti (come “giustizia” o “personalità”). Perché allora è tanto difficile dare concretezza alle idee? Il nemico della concretezza è la maledizione della conoscenza. Più si conosce una cosa, più si tende a guardarla con il filtro di concetti astratti. In un’aula giudiziaria, per esempio, i giurati vedono tutti i dettagli concreti del  processo, mentre giudici e avvocati tendono a ricondurre tutto ciò che succede a fattispecie giuridiche. Nei dettagli concreti, un novizio scorge solo dei dettagli concreti; un esperto li vede come simboli di un modello.

4. Credibile

In genere per dare credibilità a un messaggio si ricorre a una fonte di autorità (i genitori, la tradizione, gli esperti). Ma non sempre è possibile. In alternativa si può però:

  1. utilizzare un’anti-autorità: una onlus che si dedica a reinserire nel mondo del lavoro le persone senza fissa dimora manda a prendere i donatori con un’auto, e il bravo autista al volante altri non è che un ex senzatetto;
  2. utilizzare dettagli concreti: in assenza di un’autorità esterna, i dettagli danno “credibilità interna” a un messaggio. Conoscere molti dettagli è spesso indice di competenza. Più vividi sono i dettagli, maggiore è la credibilità;
  3. utilizzare delle statistiche: le statistiche sono notoriamente un ottimo alleato, a patto però di usarle per evidenziare una relazione, che si ricorda più facilmente di un numero. L’errore più grave è usarle come pezze d’appoggio per sostenere tesi già decise a priori.
  4. usare una cosa che si chiama “test Sinatra”. «If I can make it there, I can make it anywhere», canta Frank Sinatra in New York, New York: se posso farcela lì, posso farcela dovunque. Chip e Dan Heath propongono di applicare lo stesso schema alle idee: basta trovare il test adatto. Per esempio, se si è responsabili dei sistemi di Fort Knox, si può parlare di sicurezza dovunque e apparire credibili.
  5. utilizzare credenziali verificabili, cioè sfidare il consumatore o il destinatario dell’idea a testarla in prima persona. La celebre campagna “Where’s the beef” (1980) della catena di fast food Wendy sosteneva che gli hamburger di Wendy erano più grandi di quelli dei concorrenti: un fatto che chiunque avrebbe potuto facilmente verificare.

5. Emozionante

È la leva “emozionale” che porta le persone ad attivarsi in favore di una causa. In occasione di raccolte fondi a favore dei bambini africani, si è dimostrato che l’immagine di un bambino in carne e ossa paga più di tanti appelli razionali basati sulle statistiche. Anzi, evocare argomentazioni razionali fa persino crollare le donazioni. Questo dimostra che, se indossiamo il cappello analitico, non riusciamo più a reagire agli appelli emotivi, come se la ragione ostacolasse la capacità di sentire.

Per spingere le persone ad attivarsi, quindi, la prima cosa da fare è evitare che indossino il cappello analitico, per esempio suscitando empatia per una persona o associando la propria idea a qualcosa che già sta a cuore a coloro cui ci rivolgiamo. O, ancora, facendo appello all’interesse personale, un concetto che secondo gli autori suscita ancora ingiustificate resistenze. È un errore comune, per esempio, sottolineare le caratteristiche di un prodotto anziché i suoi vantaggi per chi lo utilizza. Se hai un giardino non vuoi le migliori sementi: vuoi avere il prato più bello. Ed è molto più efficace mandarti un messaggio diretto, dandoti del “tu”, anziché scrivere un messaggio impersonale.

L’interesse personale non riguarda solo il denaro e altri beni tangibili, ma spesso si basa su fattori intangibili, come l’autostima o il senso del dovere. O come il senso di identità, reale o aspirazionale. Di fronte a una scelta in genere ci si chiede: Chi sono io? Che tipo di situazione è questa? Che cosa farebbe uno come me in questo tipo di situazione? Su queste domande è possibile far leva per confezionare idee e messaggi capaci di coinvolgere emotivamente i destinatari.

6. Storie

Le storie favoriscono una sorta di simulazione mentale o di rievocazione da parte dell’ascoltatore. La parte più difficile, naturalmente, è inventare la storia. O meglio, scoprirla: perché le storie migliori non sono inventate, ma vere. Il segreto, quindi, è andare a caccia di storie. Ci sono tre intrecci tipici:

  1. La Sfida: la classica storia del perdente di successo, dalle stalle alle stelle, ovvero la forza di volontà che trionfa sulle avversità. L’elemento chiave di questo tipo di intreccio è che gli ostacoli devono sembrare assolutamente scoraggianti e insuperabili.
  2. L’Incontro: la classica storia di due o più persone che sviluppano un rapporto a dispetto di una distanza – razziale, di classe, etnica, religiosa… È un intreccio che ispira sentimenti sociali, che fa venire voglia di aiutare gli altri, di essere più tolleranti, di lavorare con gli altri, di amare gli altri.
  3. La Creatività: c’è qualcuno che fa un grande passo in avanti mentale, risolve un problema, o lo affronta in modo innovativo.

E infine, sì, le storie contengono l’antidoto alla maledizione della conoscenza. State cercando di spiegare a un’altra persona come risolvere un problema che avete già affrontato. E a un tratto vi capiterà di dire: «Ascoltami bene». In testa comincerà a risuonarvi una canzone piena di passioni ed emozioni. Con la mente vi troverete a rivivere l’esperienza che vi ha portato a superare gli stessi problemi – le lotte, le battaglie politiche, i passi falsi, il dolore. E comincerete a battere il ritmo con le dita… Le storie, in genere, racchiudono in sé tutti i tratti delle idee forti: sono quasi sempre concrete, spesso emozionanti e sorprendenti. Il difficile è raccontarle in modo abbastanza semplice.

Michele Riva

Ha diretto per quindici anni i libri di economia e management del Sole 24 Ore. È stato direttore responsabile de L'Impresa. È consulente di aziende e case editrici per la creazione di progetti editoriali tradizionali e digitali. Ha fondato e diretto la casa editrice milanese Serra e Riva Editori e ha lavorato alla divisione libri della Mondadori.

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