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Pedros Szekely, Flickr/CC

Il consulente finanziario diventa crowd

La classificazione dei servizi universalmente riconosciuta si deve a un professore americano, Roger Schmenner, che – attraverso una matrice 2×2 – catalogò nel 1986 i servizi secondo due criteri: il livello d’investimento in capitali tecnici e il grado di personalizzazione del servizio.

Ne conseguono quattro tipologie di servizi: 1) servizi ad alta intensità di capitali ma a relativa bassa personalizzazione (come i trasporti o gli alberghi – sono di fatto una “Service Factory”); 2) servizi ad alta intensità di capitali ed elevata personalizzazione (come gli ospedali); 3) servizi a più bassa intensità di capitali e bassa personalizzazione (nei quali prevale l’incidenza del costo del personale, come la grande distribuzione o la formazione/eduction); 4) servizi a più bassa intensità di capitali ma a elevata personalizzazione (i “Servizi Professionali” – medici, avvocati, architetti/ingegneri, commercialisti, promotori finanziari – in sintesi, quelli per lo più legati agli ordini professionali).

Parliamo di questi ultimi. Sono davvero ancora a elevata personalizzazione? A livello internazionale c’è una tendenza negli ultimi anni, in forte accelerazione – sia sul versante di una domanda che ne richiede un sensibile abbassamento del prezzo (“lower costing”), sia per l’impatto su di essi delle nuove tecnologie – che li spinge verso una sempre maggiore standardizzazione, al punto che si comincia a parlare di commoditization dei servizi professionali.

“Commodity” è un termine inglese che indica un bene o servizio che non ha sostanziali differenze qualitative ed è fungibile indipendentemente dal soggetto specifico che lo produce; potrebbe tradursi come bene o servizio “indifferenziato”, con particolari conseguenze in termini di prezzi (contrattazione universale).

I servizi professionali tendono a trasformarsi in commodities e a spostarsi in rete. Anche quelli finanziari (e c’è una startup italiana)
Consideriamo diversi consulti medici, sia generali che specialistici: anche grazie a tecnologie che ormai consentono l’archiviazione di tutte le informazioni sui pazienti, i farmaci, i casi… in realtà il “servizio” è sempre più standardizzato nell’erogazione (a partire dalla “scheda paziente”, spesso “compilata” per lo più sulla base delle dichiarazioni del paziente). E del resto come sarebbe possibile un’elevata personalizzazione per un singolo a fronte di centinaia o migliaia di pazienti? Un’analisi di Pareto (tipi di malattie/frequenza) evidenzierebbe che un numero limitato di malattie copre la maggior parte dei casi di domanda (si pensi ad esempio al caso dell’influenza stagionale, fermo restando ovviamente la “customizzazione standard” sulla base dell’età e altre caratteristiche del paziente). I “dentisti low-cost” hanno già cambiato una parte di quel mercato.

Pensiamo all’ambito dei commercialisti. Il servizio è “custom” solo nella misura in cui ciascun cliente ha sue specificità, ma queste – tornando all’analisi di Pareto – sono frequenti e tutt’altro che particolari (lavoratore dipendente con immobili, piccolo artigiano con partita Iva, Srl in contabilità ordinaria ecc.). Quindi quanto è veramente personalizzato/bile il servizio? C’è un numero limitato di soluzioni diverse, ciascuna di fatto standardizzata; salvo alcune consulenze veramente particolari e peculiari – ma per definizione rare – si tratta di un “production system” che ha come output principale gli F24. Troppo semplicistico? Riflettiamo. Sia chiaro. Questa visione nulla toglie alle competenze di medici, commercialisti, operatori, che anzi – come in altri settori “produttivi” (fabbrica compresa) – sono chiamati a uno sfidante connubio di elevata qualità, produttività e livello di servizio; o veramente si pensa che non ci siano elevate professionalità anche nelle “fabbriche”?

Gli esempi e le riflessioni potrebbero continuare con ingegneri e architetti, con gli avvocati, dove – va detto – quota parte della “personalizzazione” in realtà non dipende tanto dalla domanda (il cliente ha l’esigenza di ampliare un garage, come tanti altri clienti, o di risolvere un contenzioso con un vicino, come accade non infrequentemente) ma dipende da leggi e norme di ambigua applicazione, ovvero che si prestano a interpretazioni, se non a volte addirittura contradditorie.

Anche nel campo della consulenza finanziaria, dei nostri risparmi, stanno avvenendo profondi cambiamenti: la “disintermediazione” creata dall’home-banking è ormai storia passata e assodata, adesso ci si sta spostando sul terreno dei consigli per gli investimenti. Anche in questo caso, quanto veramente serve una consulenza “personalizzata”? La legge che regolamenta la consulenza finanziaria richiede – come elemento imprescindibile per considerarla tale – la cosiddetta “profilazione” del risparmiatore, cioè l’identificazione delle sue specifiche caratteristiche ed esigenze: è questo il motivo per cui i “consigli via web” (da parte di siti finanziari, operatori, blogger, ecc.) – come chiarito dalla Consob – non costituiscono “consulenza”.

Seguendo le prime fintech startup californiane e newyorkesi (Betterment, Wealthfront, Personalcapital – ormai colossi e non più startup), anche in Europa si cominciano a offrire via web servizi di consulenza finanziaria per la gestione dei propri risparmi (“asset management” o finanza personale), sostanzialmente con due modalità: vendita on-line di portafogli consigliati da team di propri esperti oppure elaborati attraverso algoritmi proprietari sulla base di informazioni fornite dal singolo risparmiatore (in quest’ultimo caso si tratta dei cosiddetti “robo-advisors”).

Dai primi di ottobre 2015 in Italia è stata lanciata una startup forse ancora più “rivoluzionaria”, Sestertium: sempre tutto via web, non ci sono esperti della società né calcolatori, ma gli esperti sono la folla (“crowd”), ovvero chiunque accetti di dimostrare le proprie competenze in gare, cioè competizioni (continue nel tempo) con i propri portafogli: i portafogli migliori non sono più quelli messi a punto dall’esperto della propria banca o da un certo promotore finanziario (le cui performance sono spesso non confrontabili pubblicamente), ma quelle che risultano oggettivamente migliori in arene pubbliche.

E il mondo delle professioni e della consulenza come reagisce a questi fenomeni, inarrestabili in quanto paradigmatici? Osteggiare e coglierne le opportunità per non trovarsi “impreparati” di fronte a fenomeni alla Uber? Credo la dica lunga che la più grande società di gestione del risparmio a livello mondiale (Blackrock), abbia acquisito a fine dello scorso agosto – per una cifra imprecisata – uno dei primi e più importanti “robo-advisor” mondiali, FutureAdvisor. L’innovazione non distrugge, crea.

Stefano Tonchia

Ingegnere, è professore ordinario di Gestione dell’Innovazione e dei Progetti all’Università di Udine. Ha scritto 7 libri per Il Sole 24 Ore. A cinquant'anni si è lanciato in una nuova avventura, la fintech startup Sestertium.

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