Simon Sinek, la fiducia e il coraggio

Leaders Eat Last Book Cover Leaders Eat Last
Simon Sinek
Portfolio
2014
244

Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t, il nuovo best-seller di Simon Sinek (autore di Start with Why) sta per uscire anche in Italia. Ne anticipiamo alcuni passaggi per gentile concessione dell’editore Franco Angeli.

Non possiamo aver fiducia nei regolamenti o nella tecnologia. Possiamo affidarci ad essi, questo sì, ma non fidarci di loro. Perché la fiducia è un sentimento squisitamente umano indotto dall’ossitocina, l’ormone che l’organismo rilascia nelle circostanze che inducono un senso di sicurezza e protezione. La fiducia in senso stretto può sussistere, quindi, solo fra individui. E possiamo fidarci di qualcuno solo se sappiamo che quel qualcuno tiene effettivamente e consapevolmente a noi. Nessuna tecnologia, per sofisticata che sia, può tenere a noi — la tecnologia reagisce semplicemente a una serie di variabili. Così come nessun regolamento, per articolato che sia, può considerare ogni singola eventualità.

Provate a immaginare se, ogni volta che litigate con una persona cara, questa reagisse secondo una precisa serie di variabili oppure mettesse mano al regolamento. Quanto pensate durerebbe una relazione del genere? È per questo che i burocrati risultano così irritanti: perché applicano rigidamente le norme senza considerare gli individui che quelle norme dovrebbero aiutare o tutelare. In altre parole, non tengono alla persona che sta loro di fronte. Non esiste un “algoritmo della relazione ideale”, sia essa fra individui o fra individuo e azienda.

Per avere una concreta utilità sociale, la fiducia dev’essere reciproca. Una fiducia a senso unico non porta alcun vantaggio né al singolo, né al gruppo. Che benefici possono venire a un’azienda dove la dirigenza ha fiducia nella forza lavoro, ma la forza lavoro non nutre alcuna fiducia nella dirigenza? Un matrimonio in cui la moglie si fida del marito ma il marito non si fida della moglie non poggia certo su basi solide. Va benissimo che un leader si aspetti fiducia dal suo gruppo, ma se non è disposto a ricambiarla, il sistema è destinato a fallire. Affinché serva al singolo come al gruppo, la fiducia dev’essere condivisa.

Il leader ha la responsabilità di insegnare le regole ai membri del suo gruppo e aiutare ciascuno di essi ad acquisire competenza e fiducia in se stesso, dopodiché deve farsi da parte e confidare nel fatto che il gruppo sappia ciò che fa e sia disposto a fare ciò che serve. Nelle organizzazioni deboli, dove manca una valida supervisione, sono in tanti – troppi – a infrangere le regole per il proprio vantaggio personale. Ed è proprio questo che le indebolisce. Nelle organizzazioni forti, invece, se una regola viene infranta è perché quella è la cosa giusta da fare per il vantaggio comune.

Riflettete un istante: come vi sentireste nel sapere che la vostra famiglia si sta imbarcando su un aereo il cui pilota si atterrà rigorosamente alle norme qualunque cosa accada? Lascereste salire a bordo i vostri cari sapendo che al pilota o al controllore di volo interessa solo ottenere l’ennesima gratifica? Non vi sentireste forse più tranquilli nel sapere che il pilota e il controllore di volo sono persone competenti e disposte a infrangere le regole se la situazione lo richiedesse, anche se ciò potrebbe comportare la perdita della gratifica? Le risposte sono scontate. Perché non riponiamo fiducia nelle regole, bensì nelle persone.

È compito di un leader fornire la necessaria copertura “da sopra” a chi lavora “sotto”. Nel momento in cui le persone sentono di poter decidere di fare ciò che è giusto, anche infrangendo le regole se necessario, è più facile che agiscano, per l’appunto, correttamente. Il coraggio viene dall’alto. La sicurezza che uno ha di poter fare “la cosa giusta” dipende in massima parte dal livello di fiducia su cui sente di poter contare da parte del leader.

Se una persona positiva si ritrova a lavorare in un clima aziendale negativo, dove i leader non allentano le briglie, le probabilità che faccia del suo peggio aumentano in maniera esponenziale. Perché si preoccuperà più di seguire le regole – per paura di finire nei guai o, addirittura, di perdere il posto – invece di fare ciò che va fatto. È così che si perdono validi collaboratori e che ci si ritrova circondati da zombie.

(Traduzione di Simona Adami)

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