gamification

Il potere della gamification

Il potere della gamification. Usare il gioco per creare cambiamenti nei comportamenti e nelle performance individuali Book Cover Il potere della gamification. Usare il gioco per creare cambiamenti nei comportamenti e nelle performance individuali
Vincenzo Petruzzi
Franco Angeli
2015
112
In italiano “ludicizzazione”, ossia “trasformazione in gioco”, gamification è un neologismo che allude all’utilizzo di elementi presi dai giochi e dalle tecniche di game design in contesti “seri” che vanno dalla formazione al marketing, dalla salute all’ecosostenibilità, dal turismo al recruitment, dai trasporti al non profit.

In questi ambiti la gamification serve ad aumentare l’interesse attivo di gruppi di utenti (dipendenti, clienti, studenti o altro), per modificarne i comportamenti senza usare ordini o sanzioni. Per esempio, anziché proibire o punire i ritardi un’azienda può incentivare l’ingresso al lavoro in orario pubblicando una classifica dei lavoratori più puntuali. Duolingo è una piattaforma che permette di imparare le lingue in un contesto giocoso e di tradurre testi complessi in modalità collaborativa. Il social media Foursquare incentiva la frequenza nei locali pubblici con badge e classifiche degli habitué più assidui. La catena degli Hotel Marriott cerca di attrarre i giovani lanciando su Facebook un gioco simile a Farmville o Cityville.

Di gamification si parla molto negli ultimi anni, dal 2010 in poi, soprattutto per due motivi. Primo perché, dopo avere ormai da tempo compreso che la maggior parte delle nostre scelte non sono razionali, si sta ora iniziando a capire sempre meglio come orientare i comportamenti con “pungoli” che fanno leva proprio sull’irrazionalità (lo hanno spiegato bene Richard Thaler e Cass Sunstein nel libro Nudge. La spinta gentile). E il gioco è uno di questi “pungoli”.

Secondo, perché il gioco ha conosciuto negli ultimi anni uno sviluppo esponenziale, legato sia alla straordinaria qualità dei giochi digitali sia alle modalità di gioco collaborativo possibili in rete. Grazie alla diffusione degli smartphone e delle app, ogni telefono è una potenziale piattaforma per giocare: il 44 per cento dei gamer americani gioca sul proprio smartphone. Si stanno annullando le differenze di età (i giocatori sono sempre più adulti: l’età media è di 31 anni) e di genere (il 48 per cento sono donne). Il gioco non è più un’esperienza immersiva e solitaria, ma ubiqua (si gioca ovunque e in ogni momento) e sociale (il 62 per cento dei gamer gioca con altre persone, sia in presenza che a distanza).

Si calcola che a livello globale l’umanità dedichi oggi più di tre miliardi di ore alla settimana a giocare: un vero e proprio «esodo di massa verso i mondi virtuali e gli ambienti di gioco online», come l’ha definito l’economista Edward Castronova. Secondo Jane McGonigal, una nota game designer, si sta creando «un enorme silo virtuale di impegno cognitivo, energia emotiva e attenzione collettiva profusi sui mondi dei giochi invece che sul mondo reale». Non senza aspetti positivi: il gioco genera ottimismo, produttività positiva, legami di fiducia e cooperazione e voglia di cambiare il mondo, al punto che McGonigal auspica che l’umanità arrivi a dedicare ben 21 miliardi di ore di gioco la settimana.

In questo scenario trova sempre più spazio la gamification di processi organizzativi e aziendali. Nel 2010 già più di 350 grandi aziende (fra cui Adobe, eBay, Ford) avevano lanciato progetti di gamification. Secondo una ricerca Gartner, entro il 2015 la metà di tutte le aziende avrà “ludicizzato” i processi di innovazione che gestisce e oltre il 70 per cento delle 2000 organizzazioni più importanti del mondo (forbes.com) disporrà di almeno un’applicazione basata sui giochi.

Quali sono i vantaggi derivanti dall’approccio ludico e perché un’azienda o una organizzazione dovrebbe scegliere di “gamificare” un prodotto, un servizio o una attività? Il libro di Petruzzi, completo e ben documentato, dà un quadro chiaro del fenomeno, arricchito da numerosi casi suddivisi per settore di applicazione.

Un gioco, spiega Petruzzi, non è un generico divertimento, ma deve avere un obiettivo, delle regole, un sistema di feedback e un elemento di volontarietà. Il filosofo Bernard Suits lo ha definito «il tentativo volontario di superare ostacoli non necessari». I giochi sono in grado di dare a molte persone qualcosa che queste non riescono a trovare nella realtà: un “robusto” divertimento, un’esperienza immersiva, una sfida realmente coinvolgente. «I giochi sono una fonte ovvia di flusso e giocare è l’esperienza di flusso par excellence» (M. Csìkszentmihàlyi).

Gli strumenti con cui i giochi riescono a soddisfare questi bisogni, chiamate game mechanics, sono tecniche trasversali e ricorrenti adoperate nella costruzione di giochi; le più rappresentative sono:

  1. punti/crediti: ricompense immediate per le azioni del giocatore;
  2. livelli: obiettivi progressivi da raggiungere per accedere a nuovi contenuti;
  3. badge/achievement: “medaglie” o “riconoscimenti” che sanciscono il raggiungimento di un traguardo e caratterizzano il profilo del giocatore;
  4. classifiche: consentono di ordinare le performance dei giocatori e di confrontare le proprie capacità con quelle degli altri;
  5. sfide/missioni: ostacoli da superare per guadagnare punti, badge e avanzare di livello.
  6. beni virtuali: oggetti che hanno valore nel mondo virtuale del gioco e che si possono guadagnare giocando o acquistare.

Linkedin, per esempio, assegna a ogni profilo un livello di efficacia, rappresentato con una “barra di avanzamento” simile a quella che nei videogame  denota la forza o il livello del personaggio, incentiva a migliorarlo per ottenere più visualizzazioni del profilo, propone all’utente di “sbloccare il livello successivo” (Linkedin Premium, a pagamento) per conoscere l’elenco completo degli utenti che hanno visitato il profilo.

Gli esempi di applicazione della gamification sono già molti in tutti i settori. Le raccolte punti dei grandi market o i frequent flyer program sono esempi primordiali di fidelizzazione tramite meccanismi come punti e premi, ma oggi la tecnologia offre possibilità molto più sofisticate, che il libro passa in rassegna con una galleria di casi interessante. E con un’avvertenza: se la strategia si riduce a inserire solamente punti o badge, senza un’idea precisa, si ottiene un risultato scadente, di poco successo e con scarso valore per l’utente, quindi con un’alta tendenza all’abbandono. Quando i duri incominciano a giocare, il gioco si fa duro.

Michele Riva

Ha diretto per quindici anni i libri di economia e management del Sole 24 Ore. È stato direttore responsabile de L'Impresa. È consulente di aziende e case editrici per la creazione di progetti editoriali tradizionali e digitali. Ha fondato e diretto la casa editrice milanese Serra e Riva Editori e ha lavorato alla divisione libri della Mondadori.

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