Jack Cambria

Jack Cambria: negoziatori si diventa, però…

«La regola base? Mai cercare da subito l’accordo. Prima va creato il rapporto, la connessione con l’altro». Jack Cambria è uno che il rapporto lo crea in un attimo. Trentatré anni nella polizia di New York, quattordici dei quali da comandante dell’Elite Hostage Negotiation Team, la squadra speciale di negoziatori che entrano in azione in caso di prese di ostaggi. Negli Stati Uniti è una vera leggenda. È andato in pensione l’anno scorso e gira il mondo come esperto di negoziazione. Ha finito da poco di parlare ai settecento partecipanti a Dritti al sì, il workshop organizzato a Bologna da Performance Strategies. Ci sediamo in un angolo della sala.

«Scusi, so di avere un tremendo accento di Brooklyn, mi fermi se fa fatica a capirmi» mi dice. Ma si fa capire benissimo. Ti guarda negli occhi ed è capace di passare dal tono più suadente e persuasivo alla più assoluta assertività, come un attore consumato. Il personaggio di John Turturro nel film Pelham 1 2 3 è ispirato a lui. Gli chiedo come si diventa capo negoziatore del Nypd.

«Le racconto un episodio. Io ho cominciato da semplice poliziotto. Servizi di pattuglia, chiamate di emergenza. Una sera ho fermato un barbone. Era il mio primo arresto. Lui si è messo la mano in tasca e io per un attimo ho avuto paura che tirasse fuori una pistola. Invece no, in tasca aveva la sceneggiatura di una commedia che stava scrivendo. In un istante i miei pregiudizi sono svaniti. Quell’uomo che fino a un attimo prima vedevo come un barbone, sporco e pericoloso, improvvisamente si è rivelato uno scrittore. Ho imparato che solo perché qualcuno in apparenza è messo male, non vuol dire che sia per forza una cattiva persona».

Vuol dire che il segreto è capire chi si ha di fronte?

«A volte è difficile, ma bisogna sempre provarci. In seguito sono passato all’Emergency Service Unit. Sa, quelle squadre speciali che fanno irruzione in luoghi pericolosi armati di fucili automatici, giubbotti antiproiettile, elmetti… Finché ero solo un poliziotto facevo il mio lavoro senza pensarci troppo. Poi sono diventato sergente, poi tenente e ho cominciato a sentire la responsabilità dei miei uomini. Quando si entra in un ambiente ostile c’è il 50% di probabilità di uscire illesi. È una percentuale che non piace a nessuno. Quindi ho cambiato mentalità. Mi sono abituato a cercare prima il dialogo, a fare di tutto per convincere la persona a venir fuori spontaneamente. E mi riusciva abbastanza bene. Così quando il mio predecessore all’Hostage Negotiation Team è andato in pensione mi ha raccomandato per la posizione. Ci sono arrivato così, poco a poco».

Saper negoziare è un talento naturale o un’abilità che si impara?

«Si può imparare, ma non si possono imparare la compassione, l’empatia, il buon senso. Queste sono doti che si hanno o non si hanno. Se le hai, puoi svilupparle e potenziarle. Ma se non hai compassione… Se c’è un uomo sul tetto che minaccia di suicidarsi, non voglio avere in squadra qualcuno che potrebbe dire: “Lasciamo che si butti!”. Voglio qualcuno che si prenda veramente a cuore quell’uomo, che cerchi di salvarlo con tutte le sue forze. Ecco, questo è il tipo di personalità che cerco, il tipo di qualità che cerco in un negoziatore».

Ha selezionato lei le persone del suo team?

«Tutte. La selezione di un negoziatore è un momento molto critico. Scegliere un negoziatore sbagliato può mettere in difficoltà l’intera squadra. E viceversa. Scegliere il negoziatore contribuisce al successo della squadra».

Quali sono i criteri di selezione?

«Essere un detective e avere almeno dodici anni di servizio nella polizia di New York. I detective parlano con la gente tutti i giorni, sanno fare le domande giuste e vestono in borghese, non in uniforme, quindi hanno un approccio meno aggressivo. L’uniforme rappresenta l’autorità. E nei momenti di crisi l’autorità è l’ultima cosa di cui abbiamo bisogno. Noi lavoriamo in borghese, in giacca e cravatta, per avere un approccio più soft. Poi ci vuole un’esperienza di almeno dodici anni in polizia. E questo per più di una ragione».

Cioè?

«Primo, un negoziatore deve aver maturato un’esperienza quotidiana in polizia sufficiente per sapere intuitivamente come reagisce la gente nei momenti di crisi, basandosi sui successi e anche sugli errori del passato. Secondo, deve avere la maturità personale che si acquisisce solo dopo una certa età. Deve avere sperimentato di persona che cos’è l’amore, come si sta quando si soffre per amore, cosa vogliono dire il successo o il fallimento».

A che età quindi?

«Dopo i trenta, trentacinque anni. Bisogna saper capire il fallimento se si vuole avere successo nella vita. Se un negoziatore non capisce queste emozioni, come fa a trattare con una persona in crisi? Come dico sempre, tutte le volte che mi sono innamorato ho saputo cosa vuol dire avere il cuore spezzato, quindi posso capire se uno… Chiunque abbia sofferto per amore sa benissimo che è la sensazione più brutta del mondo… Quindi non mi stupisco affatto se adesso sei dietro quella porta con una pistola alla tempia e sei pronto a farti esplodere il cervello… Ti capisco… Però…».

Fa una pausa, studiata, e mi guarda negli occhi.

Però?

«Però, guardami… Anch’io ho sofferto per amore. Ma l’ho superata. La mia vita è andata avanti, e tu puoi fare lo stesso… Quindi, vede, il miglior negoziatore è quello che ha maturato delle esperienze nella vita, ne può parlare, e può dire, guardami: sono la prova vivente che si può combattere per superare i propri problemi».

Ho notato il modo in cui ha usato quel “però”…

«È una parola importante che un negoziatore deve usare con molta cautela. Come ha appena visto può essere molto utile. E può fare anche danni enormi. Dire “però” equivale a negare tutto quello che si è detto prima. Magari fino a un attimo prima hai detto delle parole bellissime, ma basta un “però” e sono cancellate. Per esempio, se io le dicessi: “Ha una giacca bellissima. Proprio bellissima. Però… non sta bene con la camicia” è come se le facessi un complimento e poi lo ritirassi subito. E la farei sentire male».

Quali sono gli errori da non fare durante una negoziazione difficile?

«Non criticare. Non giudicare. Non rivolgersi all’altro in maniera direttiva. Essere consapevoli del proprio ruolo di professionista e non uscire mai dai limiti del comportamento professionale, perché altrimenti l’altro cessa di vederti come una figura professionale».

E le cose da fare?

«Fare domande aperte, perché è una tecnica che viene vissuta come meno minacciosa rispetto alle normai tecniche di interrogatorio. Implica sincerità, sforzo di capire la persona. È fondamentale anche parlare con il tono giusto, un tono soft, che dimostra compassione e cura. “Dimmi che cosa succede… mi dispiace che tu stia male…” Più del 90% dell’impatto che possiamo esercitare sulle persone è affidato al modo in cui ci presentiamo e ci rivolgiamo all’altro, più che a un’argomentazione brillante. In tutti gli anni in cui ho fatto questo lavoro, ho imparato che le persone rispondono quando si sentono rispettate. Mai essere aggressivi. Quando una persona si sente aggredita reagisce, si mette sulla difensiva, incomincia a rispondere a tono: “Cosa hai detto??”. Un comportamento aggressivo può solo peggiorare la situazione».

In che modo queste regole si possono applicare alle negoziazioni di business? Il contesto è molto meno drammatico…

«Questa è la differenza principale. C’è meno violenza. Ma credo che anche per condurre una trattativa di business o per fare il manager valgano esattamente gli stessi principi. Un manager deve sviluppare un buon rapporto con i dipendenti se vuole ottenere collaborazione. Se adotta uno stile che dice: “Sono io il capo! Ascoltatemi bene!”, quelli magari lo ascolteranno per paura di perdere il lavoro, ma di sicuro non lo rispetteranno. E le statistiche dicono che dove i dipendenti rispettano i capi i risultati migliorano. Se il capo mi rispetta lo ricambio con lo stesso rispetto e dò il massimo, se mi tratta in modo degradante continuo a fare il mio lavoro ma faccio il minimo indispensabile. La vera misura del carattere di una persona è il modo in cui tratta chi non può fare niente per lui. Se un capo tratta i suoi collaboratori con disprezzo perché non possono fare niente per lui, quelli faranno il minimo sindacale. Se li tratta con rispetto, otterrà molto di più e avrà costruito il suo carattere agli occhi di quei collaboratori».

Che differenze comporta negoziare con persone che provengono da culture o religioni diverse?

«Oggi è importante capire le differenze e rispettarle. Se non capisco una particolare cultura cerco di chiedere all’interessato. Però, in polizia, ti insegnano che la gente deve attenersi alla cultura americana… Mettiamo che qualcuno venga in Italia e pretenda di fare qualcosa che è accettabile nel suo paese, ad esempio picchiare la moglie perché l’ha tradito, ma che non è accettabile in Italia, né in America. Le persone devono adeguarsi agli standard culturali del paese in cui si trovano. Se qualcuno ha infranto la legge deve poter essere perseguito. Per quel che posso, però, cerco di capire le altre culture e di rispettarle».

Giusto. Ma è più difficile negoziare con persone di altre culture?

«Non è un problema particolare. Una volta un uomo della Guyana aveva preso in ostaggio la moglie perché era convinto che gli fosse stata infedele. Non riuscivamo a fargli capire che in America stava facendo una cosa contro la legge. Continuava a dirmi che nel suo paese avrebbe potuto farlo senza problemi. A un certo punto ho trovato qualcuno che non era un negoziatore, ma un semplice agente, però era anche lui della Guyana, e grazie al suo aiuto sono riuscito a far capire a quell’uomo che lo comprendevamo, ma che a New York quello che stava facendo era inaccettabile. E che lo avremmo aiutato, visto che ancora non aveva fatto del male alla moglie. Questo è servito. Ripeto, è vero che ci sono culture differenti, ma tutti devono rispettare le leggi del paese in cui si trovano».

Che cosa direbbe agli italiani?

«Capisco la cultura degli italiani. Sono italiano, la mia famiglia è di origini siciliane. I miei nonni paterni sono di Milazzo e quelli materni di Palermo. So che gli italiani sono persone appassionate, che possono eccitarsi, ma proprio perché lo so, li capisco. Se dovessi negoziare con un italiano e non conoscessi la cultura italiana, potrei trovarlo eccessivamente emotivo e mettermi sulla difensiva. È questione di training. Io faccio formazione ai miei negoziatori per sensibilizzarli a riconoscere le diversità culturali, perché ci sono comportamenti che appartengono a una determinata cultura e non a un’altra».

Come fa a essere sempre calmo e a controllare le emozioni durante la negoziazione?

«È un job requirement, se vuoi essere un buon negoziatore devi possedere questa caratteristica».

Essere un freddo?

«Non freddo, calmo. Freddo significa senza emozioni, non è questo il punto. Per fare il negoziatore devo essere molto calmo e non accettare la rabbia. Devo sapere dentro di me che se qualcuno mi grida contro non è un fatto personale. Come potrebbe esserlo? Non lo conosco neppure e lui non conosce me. Non ce l’ha con me, ce l’ha con la mia autorità. Questo mi permette di distaccarmi e dire: “Signore, mi dispiace che lei sia arrabbiato. Perché non prova a dirmi che cosa è successo? Cercherò di aiutarla. Per favore. Lasci che l’aiuti”».

Michele Riva

Ha diretto per quindici anni i libri di economia e management del Sole 24 Ore. È stato direttore responsabile de L'Impresa. È consulente di aziende e case editrici per la creazione di progetti editoriali tradizionali e digitali. Ha fondato e diretto la casa editrice milanese Serra e Riva Editori e ha lavorato alla divisione libri della Mondadori.

Lascia un Commento

x

Guarda anche

Quanto guadagna un amministratore delegato

Le retribuzioni fisse e variabili dei vertici delle maggiori società quotate italiane analizzate nello studio annuale di Mercer