La corsa per l’eccellenza

La corsa per l'eccellenza. Come le organizzazioni ad alta velocità fanno di più con meno Book Cover La corsa per l'eccellenza. Come le organizzazioni ad alta velocità fanno di più con meno
Steven J. Spear
Franco Angeli
2016
278
Questo libro presenta più di un’intuizione, e lo si capisce sin dalla prefazione. Se uno studioso al vertice delle classifiche mondiali come Clayton Christensen (The Innovator’s Dilemma) dedica una lunga e attenta prefazione a un libro d’esordio, frutto di una tesi di dottorato, e lo definisce «probabilmente il più profondo libro sulla qualità e sui processi che sia stato mai scritto», è il caso di drizzare le antenne.

La corsa per l’eccellenza (in inglese The High-Velocity Edge) esce oggi in Italia, anche se non è più recentissimo. Il libro trae spunto dalla vicenda professionale dell’autore, Steven Spear, oggi consulente e docente alla Sloan School of management del Mit, che alla fine degli anni novanta, durante il dottorato di ricerca alla Harvard Business School, inizia a farsi delle domande sul successo di Toyota e sui suoi perché. Il caso Toyota, osserva Spear, è stato studiato, analizzato, vivisezionato, imitato nei minimi particolari. Eppure nessun’altra azienda è mai riuscita a replicarne i risultati in termini di utili, di qualità e di convenienza. Anzi, mentre le altre case faticano sempre di più a tenerle testa, Toyota continua a sfrecciare di successo in successo.

Il caso Toyota è tipico di quelle aziende (che Spear definisce high-velocity organizations, organizzazioni ad alta velocità) che vanno costantemente più forte dei concorrenti e, qualsiasi cosa questi facciano, guadagnano sempre più vantaggio. Come i maratoneti di razza, che partono in testa alla corsa e la dominano dall’inizio alla fine staccando sempre più il gruppo.  I concorrenti col tempo progrediscono e migliorano la loro prestazione in termini di qualità, efficienza, gamma dei prodotti o dei servizi, sicurezza del lavoro, time to market ecc. Ma intanto il leader raggiunge livelli superiori sempre in anticipo e, nel tempo utilizzato dagli altri per avvicinarsi, guadagna ancora terreno, sempre inseguito e mai raggiunto.

Perché è così difficile sorpassare Toyota? Per scoprirlo Spear si fa persino assumere dall’azienda giapponese, impara in prima persona il Toyota Production System e sperimenta dall’interno i metodi di lavoro dell’azienda. Lavora per una settimana alla catena di montaggio di una casa concorrente, per confrontare le pratiche di lavoro delle due aziende. E qui ha la prima intuizione.

La differenza tra Toyota e i suoi concorrenti, è la scoperta di Spear, non risiede negli strumenti utilizzati e nella loro diligente applicazione. Anzi, questo modo di agire finisce per condurre a un punto morto. Come aveva già scoperto Michael Porter in What is Strategy? (1996), se tutti prendono a riferimento il leader e ne imitano le modalità operative, nessuno potrà mai fare meglio del leader. «Sebbene molte imprese abbiano fatto propri gli strumenti collegati con la lean production e il Total Quality Management, ottenendo stabilità e controllo in siti produttivi che erano stati caotici e inaffidabili, non hanno mai raggiunto i migliori. E ora ero in grado di capire perché. Quelle aziende avevano raccolto gli elementi visibili delle organizzazioni ad alta velocità – la mappatura del flusso del valore, i sistemi pull, le isole di produzione, le carte di controllo statistico dei processi e la progettazione degli esperimenti – ma non ne avevano compreso lo scopo: gestire le attività complesse in funzione del loro miglioramento continuo.».

In altre parole, secondo Spear gli studiosi del metodo Toyota avevano fin lì osservato i “prodotti” del sistema (come osserva Christensen), come la lean production e il just-in-time, ma non avevano colto che alla base di tutto c’era una capacità di continuo auto-perfezionamento dell’azienda. Una capacità che nemmeno i manager e i dipendenti di Toyota sapevano descrivere, perché basata su comportamenti profondamente radicati nella loro cultura, ma che riconoscevano immediatamente non appena Spear li rese espliciti. A quanto pare, il giovane studioso aveva “decodificato” il famoso metodo Toyota.

La seconda intuizione di Spear riguarda la possibile estensione del metodo ad altre aziende. Anziché andare alla ricerca di altri casi aziendali già esistenti che confermassero la sua teoria, Spear si propone, con metodo scientifico, di “falsificarla”. Cioè va alla ricerca di altre aziende in cui applicare il metodo Toyota da lui decodificato, per controllare se effettivamente funziona anche lì.

Una di queste è Alcoa, uno dei leader mondiali nella produzione dell’alluminio, impegnata nella creazione di un ambiente di lavoro assolutamente sicuro, malgrado i suoi processi produttivi siano intrinsecamente pericolosi. Alcoa ridefinisce tutti i suoi processi applicando il metodo simil-Toyota di Spear, con risultati sorprendenti. In seguito il modello viene testato su altre realtà, tra cui una serie di strutture ospedaliere, che riescono così a ridurre drasticamente i rischi connessi a errori medici o infezioni, a migliorare le prestazioni e a ridurre i costi.

Descrivendo il suo modello, Spear spiega che le organizzazioni ad alta velocità differiscono dalle altre sia in termini strutturali che dinamici. «In termini strutturali sono determinate a che ogni elemento di un’attività sia realizzato tenendo sempre presente il più ampio processo di cui fa parte. In termini dinamici, sono determinate affinché, per ogni elemento di un’attività, i problemi che emergono siano portati all’attenzione di chi è meglio in condizione di analizzarli e risolverli. Le organizzazioni a bassa velocità, al contrario, sono caratterizzate da strutture a compartimenti stagni – “tu fai il tuo che io faccio il mio” – invece che integrate, e da infinite soluzioni provvisorie e interventi di emergenza – “nell’immediato funzionerà” o “non ti preoccupare, succede sempre” – piuttosto che da innovazione, creatività e miglioramento continui».

L’abilità delle organizzazioni ad alta velocità di essere così integrate funzionalmente e continuamente auto-migliorative, innovative e inventive ha poi alla radice quattro capacità complementari.

  1. Le organizzazioni ad alta velocità non danno inizio a un’attività finché non hanno definito il metodo più efficace per portarla a termine e per rilevare gli errori quando e dove si verificano. Definiscono in anticipo risultati attesi, responsabilità, flussi di informazioni e metodi.
  2. I problemi vanno risolti in modo non occasionale, ma con metodo scientifico. La soluzione deve aumentare il livello di comprensione dei propri processi.
  3. Quello che si impara va condiviso con tutta l’organizzazione. La condivisione non riguarda solo le soluzioni scoperte, ma l’intero processo con cui sono state identificate: cosa si è imparato e come lo si è imparato.
  4. Il miglioramento continuo dei processi è una priorità dei manager al pari della realizzazione dei prodotti e dei servizi.

I vari capitoli del libro approfondiscono in dettaglio lo sviluppo delle quattro capacità in Toyota e identificano altre organizzazioni (tra cui la Marina militare americana) che hanno fatto uso con successo di modelli simili. Spear dice di aver individuato – quando non contribuito a creare – «organizzazioni ad alta velocità impegnate in un’ampia varietà di compiti. Per quanto differenti in molti aspetti, tutte possiedono una cosa in comune: l’abilità di progettare, sviluppare e far funzionare sistemi straordinariamente complessi, migliorando costantemente il disegno, la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi complessi».

La varietà di casi sembra in effetti dimostrare che i principi isolati da Spear nella sua analisi di Toyota siano generalizzabili, e non legati a specifici settori o caratteristiche aziendali. E la ricerca di un’organizzazione che falsifichi la teoria finora non ha dato esito.

 

Michele Riva

Foto del profilo di Michele Riva
Ha diretto per quindici anni i libri di economia e management del Sole 24 Ore. È stato direttore responsabile de L'Impresa. È consulente di aziende e case editrici per la creazione di progetti editoriali tradizionali e digitali. Ha fondato e diretto la casa editrice milanese Serra e Riva Editori e ha lavorato alla divisione libri della Mondadori.

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