L’innovazione a scaloni che rivoluziona il business

C’era una volta il kaizen, miglioramento a piccoli passi, introdotto nel mondo dal Toyota Production System, simbolo della lean production: produzione snella, senza sprechi o inutili fronzoli. Una metodologia che ha dato grandi soddisfazioni all’innovazione dei distretti dell’Italia manifatturiera (il made in Italy è infatti la seconda potenza europea industriale, dopo la Germania) e la terza economia europea.

Il termine kaizen – da Kai (cambiamento) e Zen (buono, migliore), miglioramento continuo –  è stato coniato da Masaaki Imai, ingegnere noto a molti manager italiani, nel 1986 per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell’industria nipponica negli anni Ottanta, specie alla Toyota, tanto che è stato coniato il termine toyotismo. Secondo Henry Kissinger, storico segretario di Stato Usa, «la qualità nasce come risposta alle esigenze logistiche delle forze d’occupazione americane che necessitavano di approvvigionarsi in loco». Avanzare per continui aggiustamenti ha funzionato talmente bene che forse, per troppo tempo, ci siamo scordati che esiste pure un altro tipo di hi-tech innovativo, definito kairyo, “a scaloni”. Al punto che alcuni “divulgatori”, ispirandosi alla fiaba, si sono divertiti a parlare del kaizen come “metodo a tartaruga” e di kairyo come del “salto del coniglio”, con processo rapido ma intermittente. Oggi la rivoluzione digitale investe trasversalmente ogni settore e non solo nell’accezione classica del sostantivo, ma soprattutto in termini culturali. Non a caso qualche tempo dopo i manager e i guru Usa cominciano a parlare di corporate culture, cioè di una vera e propria cultura d’impresa che ogni azienda possiede, magari non sapendolo. Insomma, una specie di inconscio Dna.

Il tutto con un’aggravante, si fa per dire, che alimenta la cosiddetta “iper-competizione”, essendo l’asse dei tempi  diventato cruciale e la velocità del cambiamento, insieme alla sua potenza, da sfruttare in modo da costituire fattori vincenti. È questa l’unica strada, quella dell’eccellenza in tutti i campi, che consente di crescere in un’arena sempre più agguerrita. In effetti, se osserviamo le destabilizzazioni economiche, dobbiamo ammettere che ci sono voluti decenni perché le innovazioni dirompenti arrivassero a scalzare i prodotti e i servizi dominanti. Basti pensare ai cellulari: solo il cash flow generato dalla gestione monopolistica della vecchia Sip ha permesso all’Italia di conquistare un posto al sole nella telefonia europea. Per non parlare delle ferrovie, dell’elettricità, di tutti i “monopoli naturali” e dei sistemi a rete in generale fino ad arrivare al petrolio, unica vera ragione per cui gli Usa vararono la prima legge antitrust del mondo.

Oggi invece – proprio per le qualità pervasive della tecnologia e dell’innovazione – qualsiasi business può essere devastato overnight ( letteralmente, “in una notte”) da un concorrente migliore e più economico. Un esempio banale: avete mai pensato al tempo impiegato da un uomo nella vita per allacciarsi le scarpe? Vedremo più avanti che c’è una soluzione innovativa anche qui, con fantastiche risposte alternative in termini di business. Ma come può oggi un’azienda – di qualunque dimensione – oppure un manager proteggere se stesso e sfruttare la potenza della disruption, del “big bang”? Senza scomodare l’ormai obsoleta legge di Moore, facendo un esempio terra terra, che qualcuno può ricordare: quante generazioni di “dischetti” abbiamo già attraversato? Da quelli che si infilavano nei primissimi Apple ai Solid-state drive, in sigla Ssd, fissi (cioè senza parti meccaniche in movimento) e a stato solido, che permettono di accendere il pc in una manciata di secondi per poche decine di euro?

Vi ricordate i tempi della famosa “lotta degli standard” per tutto? «L’elettronica di consumo lotta da tempo tra miglioramenti tecnologici ravvicinatissimi e prodotti dal ciclo vitale sempre più breve. Fino a poco tempo fa alberghi, taxi, medici e fornitori di energia avevano poco da temere dalla rivoluzione digitale, ma quei giorni sono finiti per sempre», dicono in coro due guru del settore come gli americani Larry Downes e Paul Nunes, autori del libro Big Bang disruption. L’era dell’innovazione devastante. È stato necessario il cellulare digitale Gsm a standard unificato Ue per permettere all’Europa di dire la sua nella telefonia mobile; e forse non tutti sanno che Microsoft ha fatto nella sua vita circa 200 acquisizioni. Una delle ultime, quella di Linkedin, è costata 26,2 miliardi di dollari e rappresenta una delle più costose operazioni hi-tech.

Racconta un big del settore come Guido Tabellini dell’Università Bocconi: «Le economie avanzate crescono perché innovano. Tali imprese fanno più utili, offrono stipendi migliori, crescono più in fretta». Insomma, queste aziende attraggono talenti, investimenti e stimolano la crescita. Un esempio? L’iPhone è assemblato in Cina, con centinaia di migliaia di dipendenti. Quasi tutte le sue componenti sono prodotte a Singapore, ma il vero guadagno della vendita di un iPhone non va in Asia, bensì agli azionisti e ai dipendenti della Apple a Cupertino, nella Silicon Valley, dove l’iPhone è stato creato. E dove – soprattutto – verranno concepiti gli altri modelli. Chi innova cattura il valore dell’innovazione. Gli altri devono accontentarsi delle briciole.

Innovare significa concepire nuovi prodotti e servizi, sfruttando il valore commerciale di una nuova idea. I settori dell’innovazione includono il manifatturiero avanzato, l’economia digitale, le scienze della vita (nanotecnologie, medicina, biologia, farmaceutica), la robotica, i nuovi materiali. Molti servizi producono innovazione anche in finanza, nella logistica, nei trasporti, nella comunicazione, nell’intrattenimento, nel turismo. Si pensi a Airbnb, la prima piattaforma per alloggi temporanei, presente in tutto il mondo, senza aver investito un euro in strutture immobiliari. L’innovazione non arricchisce solo chi la fa, ma anche chi interagisce con essa. Enrico Moretti della Berkeley University, ha stimato che ogni nuovo posto di lavoro creato con l’innovazione determini altri cinque posti: nei servizi sussidiari (legali, finanziari, di trasporto), ma anche personali (sanità, intrattenimento, istruzione). La ragione è che chi innova dà lavoro, si arricchisce e spende.

Cosa si può fare per aiutare l’innovazione? Può essere banale, ma l’innovazione la fanno le persone, e soprattutto i giovani di talento, i più istruiti. Inoltre le persone che rispondono alle suddette caratteristiche sono attirate da individui simili a loro, come già ha ricordato lo studioso Usa Richard Florida parlando delle “città intelligenti”. La chiave del successo della Silicon Valley (oltre ai primi fondi Nasa e ai venture capitalist), di Londra, New York, Boston, è stata creare una massa critica di individui alla frontiera della conoscenza nei loro settori, che interagiscono, imparano gli uni dagli altri, emulano chi lancia una nuova start-up, si specializzano nel perseguire l’innovazione. Anche nell’era del web, la prossimità fisica è fondamentale per trasmettere le conoscenze, e ciò vale soprattutto nei settori che innovano, cioè producono e sfruttano la conoscenza e le nuove idee. Per questo c’è ancora tanto spazio per i nostri distretti industriali, purché si muovano e sappiano rinnovarsi, anche al di là di Industria 4.0.

Insomma, ogni giorno è buono. «Non esiste settore in cui non sia presente qualche componente in formato digitale su cui costruire business model alternativi, con impatti spesso devastanti per le imprese incumbent, cioè gli ex monopolisti, a cominciare proprio dai taxisti», racconta l’esperto Umberto Bertelè, del Politecnico di Milano e del Mip. «Insomma, sembra di capire che ci sia una spiegazione comune per una serie di fenomeni recenti, apparentemente lontani tra loro, facenti capo a settori diversi, accomunati dalla velocità con cui si sono verificati e dalla virulenza dei loro effetti». Oggi, prodotti basati sul software stanno sostituendo i beni fisici e ogni fornitore di servizi deve competere con strumenti cloud-based che offrono ai clienti un modo migliore per interagire.

In tutti i settori, il grande nemico dell’innovazione – come già diceva in tempi non sospetti Niccolò Machiavelli – è la resistenza al cambiamento. Specie in Italia, si tratta di un meccanismo difensivo radicato, difficile da superare. «Quando una decina di anni fa – spiega il giovane imprenditore milanese Alessandro Dallera, responsabile commerciale della start up di successo Allibo ( spin-off del colosso di famiglia Software alliance) – si iniziava a parlare di quell’innovazione devastante chiamata “cloud computing”, le aziende rispondevano “I miei dati li voglio in casa mia”, “Non intendo perdere il controllo”, “Non mi fido”. Del resto, il cambiamento è faticoso: se tutto funziona, perché cambiare?» Poi è arrivata la crisi. Le aziende dovevano diventare più efficienti, trovare le vie per fare di più spendendo meno. Tutto questo era possibile solo cambiando: la crisi ha spazzato via molte resistenze al cambiamento e oliato i meccanismi dell’innovazione. «Così – continua Dallera – quando nel 2010 siamo partiti con la nostra start-up che proponeva applicazioni in cloud per la gestione del capitale umano, abbiamo paradossalmente trovato una forte apertura. L’esternalizzazione dei dati, il controllo e la fiducia non erano più un problema: i nostri sistemi offrivano funzionalità innovative, snelle ed efficaci ed il fatto che fossero “cloud-based” li rendeva accessibili sia dal punto di vista dei tempi di implementazione, sia da quello dei costi. Le aziende potevano buttare via i vecchi sistemi e realmente fare di più con meno. Così, agendo sulla grande innovazione chiamata “cloud” siamo diventati una solida realtà di mercato».

All’inizio abbiamo parlato che ci sono minacce anche per chi costruisce stringhe per scarpe. Qualche lettore ha magari sorriso. Eppure è proprio così come dimostra il caso di Boa© Closure System. Quello in origine creato dal californiano Gary Hammerslag e suo padre è un resistente cavo guida che consente al cardiologo di manovrare con sicurezza attraverso i vasi cardiaci per interventi di angioplastica: una vera rivoluzione. Ma è qualche anno dopo che Gary decide di applicare l’idea agli scarponi da snowboard, al posto di comuni stringhe che “non tengono, non regolano la stretta, creano punti di pressione” dando così vita al Boa© Closure System.

Oggi questo “rocchetto”, unito ai lacci di acciaio e alle guide in nylon, è già presente su oltre 25 milioni di prodotti in tutto il mondo e consente non solo di evitare le stringhe ma di avere in una frazione di secondo, con un click sulla rotella, un fit perfetto allentando o stringendo al millimetro la propria calzatura, di qualunque sport di tratti. «È come guidare un’auto senza il volante – conclude Hammerslag  – totale confort, totale sicurezza, tenuta personalizzata».

C’è infine un corollario per l’innovazione. I consulenti più attenti sostengono la tesi che i diversi concetti siano complementari. «Si sente spesso parlare di “disruptive innovation” – spiega  Mariacristina Galgano, amministratore delegato del gruppo di famiglia fondato nel 1962 dal padre Alberto – cioè di quell’innovazione capace di dare un forte vantaggio competitivo. Viene appunto definito kairyo. Tuttavia spesso si trascura il fatto che non vi può essere capacità di realizzare forti innovazioni, dove non vi sia anche la capacità di fare tanti piccoli e costanti miglioramenti. Ecco perché in effetti i due sistemi sono complementari». Con qualche peculiarità. La disruptive innovation richiede grossi investimenti, il coinvolgimento di specialisti, una fascia ristretta della popolazione aziendale e una visione di lungo termine. Può avvenire con continuità ma richiede poi una sedimentazione da parte della struttura aziendale. Il kaizen invece è qualche cosa che procede con continuità, coinvolge tutti gli operatori, può essere attivato da qualsiasi persona che opera sui processi attraverso l’utilizzo di un metodo di problem solving che rappresenta la chiave di questo processo. Inoltre non vi è in pratica limite al miglioramento a piccoli passi in quanto l’investimento richiesto è molto contenuto.

Spiega Maria Cristina Galgano:«Perché kaizen e kairyo rappresentano due facce della stessa medaglia? Perché non è possibile attivare grandi innovazioni in un ambiente che non sia abituato a mettersi in discussione tutti i giorni, che non è aperto al cambiamento, che parte dalle piccole cose fino all’apertura a grandi salti innovativi. Un ruolo fondamentale svolto dal kaizen è dato anche dal “dopo”. Una volta attuato il kairyo, diventa poi cruciale che la struttura sia in grado di affinare, adattare, personalizzare, fare proprio il contenuto innovativo, sia esso frutto di nuova tecnologia, un processo digitale, o un cambiamento nella value proposition dell’azienda. Solo in tal modo l’innovazione potrà produrre tutti i  benefici potenziali e attesi da investimenti, spesso molto elevati. Senza questa capacità capillare che gioca su tanti piccoli dettagli, spesso la grande innovazione fatica a produrre i risultati desiderati».

Un esempio a sostegno di questa tesi? Proprio la Toyota che, famosa per la sua capacità di  migliorare a piccoli passi, fu poi la prima in grado di lanciare sul mercato l’auto con motore ibrido, bruciando sul tempo tutti i concorrenti. È facile intuire che solo una realtà fortemente allenata al miglioramento, potesse realizzare con successo e qualità un salto tecnologico tanto avanzato.

Franco Vergnano

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Giornalista professionista e docente universitario, fa l’editorialista per autorevoli testate italiane: ha al suo attivo più di tremila articoli. Nel 2007, insieme con Michele Riva, ha contribuito a rifondare L’Impresa, storica rivista di management. E su Il Sole 24 Ore è stato per lustri responsabile della pagina di Management. Negli anni Ottanta aveva fatto nascere Business, rivista all’avanguardia per l’attenzione ai temi di quelle che sarebbero diventate la cultura e la società digitale. francover99@gmail.com

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