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Sandro Catani: il talento, un ‘unicum’ da coltivare

Sandro Catani, cagliaritano, tre nipoti e molti ulivi, è uno dei punti di riferimento delle HR italiane. Autore di successo, per Garzanti ha pubblicato Manager superstar e Gerontocrazia. Il sistema economico che paralizza l’Italia. Sempre con Garzanti ha appena pubblicato Il segreto del talento: Istruzioni per l’uso. Dopo avere recensito il suo libro (qui l’articolo di Massimo Ferrario) gli abbiamo  rivolto qualche domanda.

Dottor Catani, la gente fa una grande confusione tra competenze, saper fare potenziale, talento, intelligenza. Proviamo a dipanare questa matassa ad uso degli utenti di Executive Summary

Per me il talento ha due accezioni: la prima è predisposizione, vocazione, stoffa. Diciamo di qualcuno che «ha il bernoccolo degli affari». L’altra è quella della volontà. Il talento è il risultato di una vocazione combinata con la forza di volontà. In altri termini, quando parliamo di un talento ci riferiamo a qualcuno – un manager, un cuoco, un artigiano – capace di fare cose eccellenti in modo costante nel tempo.

Qual è il percorso per diventare un talento?

Ognuno ha il suo modo per diventarlo. Parliamo di pre-requisiti fisici – i cestisti della Nba sono alti in media 2,14 cm – di predisposizioni cognitive – scacchisti, ricercatori – o di dotazioni artistiche. Esiste però una regola comune, nota come teoria delle 10.000 ore di pratica deliberata, secondo cui praticando una qualsiasi disciplina per un periodo lungo, e seguendo un percorso di obiettivi di apprendimento, ognuno di noi può diventarne un esperto. Il percorso ha alcuni tratti in comune: la forza di volontà e la capacità di sacrificarsi, una famiglia esigente ma nel contempo in grado di sostenere questo sforzo, la scelta di un campo specifico e infine un buon “maestro”.

Vorrei soffermarmi su alcuni di questi temi. Il primo è quello del “sacrificarsi”. Il Marshmellow Test – dal nome di un test condotto da due ricercatori americani, W. Mischel ed Ebbe B. Ebbesen – è lampante nelle sue conclusioni: mi sacrifico oggi per ottenere un risultato domani o fra qualche tempo. La cosa ancora più interessante è che la forza di volontà, o meglio la gratificazione differita, non è innata ma può essere allenata, preparando l’area del cervello deputata al controllo dei comportamenti non desiderati a “resistere” più a lungo.

Il maestro, o coach, è un altro pilastro di questa crescita. Senza qualcuno in grado di aiutarti a fissare obiettivi, a darti un feedback,  o elaborare un insuccesso per  tirare fuori la parte migliore di te, non vai da nessuna parte. E qui vorrei citare un ultimo fattore  importante del percorso di crescita. Mi riferisco alla capacità di sapersi rialzare dopo una sconfitta e fare tesoro della lezione. Per dirla in altri termini, un vero talento scende sempre in campo per vincere ma sa che non potrà vincere sempre. Di conseguenza, si prepara alla sconfitta e ne trae più insegnamenti possibili. Purtroppo in Italia enfatizziamo il fallimento, l’errore. Basta pensare a cosa significa essere “fallito” negli affari: per lungo tempo ti viene preclusa la gestione di un’attività. Invece il fallimento fa parte del percorso.

Parliamo un momento delle aziende. 

Nelle aziende, purtroppo, vige ancora la cultura della “distribuzione forzata”. Funziona così: in ogni gruppo o organizzazione vi sono un esiguo numero di top performer, un altrettanto esiguo numero di low performer mentre la maggioranza degli individui  ha prestazioni “nella media”. Utilizzando questo modello si individuano facilmente i top performer, premiandoli e incentivandoli. I “mediani” si guardano poco, semmai li si spinge a migliorare. Infine, i low performer vengono licenziati e rimpiazzati con nuovi talenti per aumentare l’efficienza media dell’azienda. Quando era in General Electric, Jack Welch usava ripetere che un’azienda deve licenziare ogni anno il 10% di quelli che lavorano peggio.

Di fatto, la maggioranza delle aziende “gioca con la panchina corta” ma questo è uno schema vecchio – più o meno sta alle risorse umane come la catena di montaggio sta alla produzione – che non regge più. Bisogna invece incoraggiare i capi a mettersi degli “occhiali nuovi” che li aiutino a vedere se intorno a loro esistono gemme, potenziali da sviluppare. Perché questo avvenga devono verificarsi due condizioni. La prima è che un dipendente voglia crescere (si torna alla disposizione per forza di volontà) e che l’azienda  assicuri le condizioni affinché la crescita di molti si realizzi nel migliore dei modi. Come succede in famiglia, ognuno deve metterci del suo.

Il tema dei millennials occupa un grande spazio sulle riviste di management e, più in generale, sulla stampa economica.

Sinceramente, a me non pare il problema. Il vero problema è che, per la prima volta, nelle aziende saranno chiamate a lavorare insieme ben quattro generazioni. Una volta il patto era: i vecchi escono e vengono sostituiti dai giovani. Adesso non funziona più così. Questa sì che è una bella sfida! Alcune aziende come Siemens si sono attrezzate con programmi diffusi di mentoring in modo da integrare il più possibile valori e comportamenti di generazioni diverse. Le aziende devono evitare il grave errore dei nostri politici, che hanno scelto di preferire e sostenere di più i vecchi, discriminando i giovani. I dati della Fondazione Bertelsmann sulla disuguaglianza tra le generazioni sono impietosi al riguardo.

Sulla diversità si dicono un sacco di banalità ma si continua a fare poco. Cosa ne dice?

Se si riferisce al tema delle “quote rosa” dico che gestire la differenza di genere con una legge ha effetti limitati. Nel Regno Unito peraltro, senza legge ma con una nudge, una “spinta gentile” (descritta nel bel libro di Richard Thaler e Cass Sunstein e largamente praticata dagli anglosassoni), le donne in Cda sono di più che da noi. A me preoccupa di più il fatto che il numero di donne nei comitati direttivi – laddove si dirige veramente l’azienda – delle trecento maggiori aziende quotate rimane ancora incredibilmente basso. Se mi permette, invito i lettori di Executive Summary a segnalarci le donne che fanno parte del comitato di direzione delle loro. Confinare le donne a ruoli di minore importanza è semplicemente sbagliato. In azienda, tutti dovrebbero  avere le stesse opportunità di crescita.

Alessandro Pegoraro

Business Trainer ed Executive Coach, è stato Ad di Yahoo! Italia e Managing Director di Yahoo! South Europe dal 1998 al 2004. Dal 2004 al 2014 ha diretto le relazioni esterne e istituzionali di British Telecom in Italia. Dal ’87 al ’98 ha lavorato al Sole 24 Ore svolgendo numerosi incarichi di staff e di line. Nel ’86 ha partecipato alla fondazione del quotidiano Italia Oggi. Ha iniziato la sua carriera in editoria con Selezione dal Reader's Digest e Ipsoa. L'editoria è rimasta una grande passione, anche se dal '98 Internet e l'ICT sono stati il suo settore di riferimento. I suoi “amori”: la chitarra e la cucina.

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