Stuart Diamond

Stuart Diamond: negoziare con le emozioni

Aprima vista non è facile capire quale sia il filo rosso che lega le molte tappe della biografia di Stuart Diamond, forse il massimo esperto di negoziazione al mondo, autore del best seller Ottenere di più (tradotto in quindici paesi e pubblicato in Italia da Franco Angeli) e consulente di Google e dei Navy Seals. Per quasi vent’anni giornalista, a lungo al New York Times, dove ha vinto un premio Pulitzer per le sue indagini sul disastro dello Shuttle nel 1986. Incarichi all’Onu e alla Banca Mondiale. Una laurea alla Harvard Law School e un Mba alla Wharton School, dove da vent’anni tiene un corso sulla negoziazione di grande successo. Clienti in quaranta paesi e una incessante attività di conferenziere. Lo incontriamo in occasione del workshop Dritti al sì organizzato da Performance Strategies, per capirne di più.

Come ha sviluppato il suo metodo e in che cosa è diverso dagli altri?

«Gli approcci tradizionali alla negoziazione si basano sul potere e sulla capacità di influenzare la controparte con argomenti razionali. In venticinque anni di ricerche mi sono convinto che questo tipo di approcci non porta da nessuna parte. Mi sono concentrato sulla psicologia. Ho cercato di studiare le percezioni e le emozioni delle persone per poi utilizzarle nella costruzione di un argomento persuasivo. Ho costruito un modello che ormai ho testato con più di trentamila persone, dai capi di stato ai bambini africani, in più di cinquanta paesi».

Che cosa ha scoperto?

«Che nella negoziazione l’aspetto psicologico è molto più importante di qualunque argomento economico o giuridico. Se vogliamo persuadere qualcuno, innanzitutto bisogna che l’altro abbia voglia di lasciarsi persuadere. E questo accade solo quando andiamo incontro ai suoi bisogni. Non solo quelli materiali, ma anche quelli intangibili, come il bisogno di rispetto, di essere ben visto dai propri figli, di avere una qualità di vita migliore, di creare dei legami umani. Inoltre, ho scoperto che rapporti interpersonali improntati al conflitto, alla sfiducia, al potere possono produrre conseguenze molto serie in termini economici».

Per esempio?

«L’Italia sconta una “penale” pari a 4 punti di Pil solo per il modo poco collaborativo in cui gli italiani interagiscono tra loro. Sono più di 75 miliardi di euro all’anno. Una cifra pari al doppio dell’intera agricoltura italiana o a quindici volte l’export del vino e che sarebbe sufficiente per azzerare il tasso di disoccupazione. La Francia sta ancora peggio: la penale economica che i francesi pagano per la loro conflittualità è del 5%».

Come l’avete misurato?

«Ci sono studi internazionali condotti dalla World Bank, dall’Ocse e dalla Pew Foundation che in primo luogo misurano quanta fiducia o sfiducia ci sia nel mondo, paese per paese, per poi calcolarne gli effetti economici. Se per esempio io e lei non ci fidiamo l’uno dell’altro, tenderemo a non condividere le nostre idee migliori. Ci sarà meno innovazione. Ci vorrà più tempo per fare un contratto. Gli accordi commerciali prevederanno meno collaborazione e produrranno meno valore. C’è un intero filone di studi su questi argomenti, anche se poco noto. Gli Stati Uniti scontano una “penale economica” intorno al 3%. Il paese più collaborativo è la Svezia, che non sconta nessuna penale e non a caso ha un Pil pro capite fra i più alti al mondo. Paesi Bassi, Svezia, Finlandia, Germania e Singapore sono tutti paesi molto competitivi in cui si riscontra un livello di fiducia elevato. In poche parole, la qualità della negoziazione non incide solo sull’esito degli accordi fra privati, ma può anche contribuire a migliorare la performance di un intero paese».

Come esattamente? 

«Oggi i modelli conflittuali sono onnipresenti: in politica, nei cartoni animati, nei programmi TV. Il cambiamento può partire dalla leadership. O può avvenire dal basso, ciascuno dalla sua città, dalla sua parrocchia, dalla sua comunità. Uno dopo l’altro, poco a poco, possiamo contribuire tutti. Ci vorrà del tempo e bisognerà scontrarsi con una certa resistenza. In fondo Galileo è stato processato perché aveva scoperto che la Terra gira intorno al Sole ed è stato riabilitato solo dopo molto tempo! Certi cambiamenti non sono mai immediati, ma poco a poco avvengono. Il mio libro è già stato letto da un milione e trecentomila persone ed è largamente usato in tutto il mondo. Google ha insegnato il mio modello a 12.000 dipendenti e ha guadagnato centinaia di milioni di dollari. L’esercito americano lo usa per trattare con i capi di popolazioni tribali e per migliorare la propria azione di intelligence».

Ci racconta più in dettaglio in che cosa consiste il suo metodo di negoziazione?

«Consiste nel non costringere gli altri, ma coinvolgerli. Nel non far fare agli altri ciò che vorremmo facessero, ma nel far sì che siano loro a volerlo fare. Nella capacità di motivare e creare una visione. Consiste anche nel capire perché persone diverse danno un valore diverso alle cose. Ad esempio, mettiamo che lei voglia vendermi qualcosa a un certo prezzo e che io voglia pagarla meno. Potrei dirle: facciamo così, io le presento altri clienti potenziali se lei mi fa un prezzo migliore. Si tratta di allargare la torta, di guardare oltre il singolo individuo».

Mi sembra molto simile alle soluzioni win-win degli approcci che criticava…

«No, non si tratta di questo. Innanzitutto io potrei accontentarmi di ottenere di meno oggi nella speranza di avere di più domani. Ma, soprattutto, quello che mi interessa è guardare al mio obiettivo. Non mi interessa se l’altro vince o perde, non mi interessa se per esempio ottiene più di me. L’importante, per me, è raggiungere il mio obiettivo. Anzi, se l’altro ottiene più di me potrò sfruttare questo suo vantaggio alla prossima negoziazione».

Ci spieghi meglio.

«Il concetto di soluzione win-win è troppo ambiguo. Il punto chiave è che io voglio raggiungere i miei obiettivi e voglio che l’altro raggiunga i suoi obiettivi, così da essere tutti più soddisfatti. Questo modo di vedere le cose è molto più specifico. Riuscire a trovare un prezzo che vada bene a tutti e due è un obiettivo molto specifico. Ecco che allora, per raggiungerlo, potrei presentarle altri clienti purché lei mi faccia un prezzo più basso. O potrei scoprire che suo figlio vuole andare in una certa scuola e che io conosco qualcuno che può aiutarlo. Si tratta di ingrandire la torta, di imparare ad avere una visione più ampia, a non fissarsi solo su un particolare aspetto di un accordo».

Lei diceva prima che la negoziazione ha due facce, una psicologica e una razionale. 

«Certo, perché viviamo in un mondo fatto di emozioni».

In che senso?

«Mi piacerebbe che l’altro fosse razionale. Ma non posso contarci».

Perché non dipende da lei…

«Appunto. Perciò devo partire dal presupposto che non lo sia. E quando uno non è razionale non ascolta, decide come gli capita… La prima cosa da fare è calmare le acque. Se voglio posso anche arrivare a intavolare una bella discussione razionale, ma è un punto d’arrivo. Una negoziazione non parte quasi mai da lì. Parte quando l’altro è in preda all’emotività. Se voglio persuaderlo devo convincerlo ad ascoltarmi, e quando uno è in preda all’emotività non ascolta, non ci sente».

Quindi?

«Devo capire le sue emozioni, scoprire chi è. Se mi odia devo capire perché mi odia, se è arrabbiato devo capire perché è arrabbiato. In questa fase c’è solo emotività e non ci può essere persuasione. Posso solo indagare i bisogni e i valori dell’altro e cercare di andare incontro ai suoi bisogni. Senza mai mettere da parte il mio obiettivo, ma sapendo che mi sarà più facile raggiungerlo se cerco di soddisfare i bisogni dell’altro».

Quali sono le abilità da possedere o da migliorare?

«Imparare a capire le percezioni e le emozioni delle persone. E per migliorare non c’è che far pratica. Bisogna imparare a creare un contatto umano facendo le domande giuste. Sei triste? Sei arrabbiato? Come ti senti? Che cosa ti succede?».

Allenarsi a fare domande?

«Allenarsi a creare un contatto con gli altri. Quando uno si alza al mattino non dice: Buongiorno a me, sono un ingegnere! Dice: Che c’è di buono per colazione? Sono stanco? Che cosa mi metto? Per conquistare la fiducia dell’altro va prima creato questo tipo di contatto. C’è gente che viene da me e mi dice: “Guarda, ti spiego, devi comprare questa cosa per questo motivo, questo e quest’altro”. Ma se uno non mi piace, se non lo sento vicino, da lui non comprerò mai niente, non sarò mai interessato».

Purtroppo non sono capacità che si imparano a scuola. Almeno in Italia, e questo forse spiega quel 4% di gap sul Pil di cui lei parlava…

«Più in generale, questo è un modello nuovo e non viene ancora insegnato molto. In un paese abituato a guardare avanti come la Svezia, per esempio, lo hanno introdotto e lo insegnano negli ultimi anni dell’obbligo, ai ragazzi di quindici-sedici anni».

C’è differenza secondo lei, per esempio, tra uomini e donne?

«No. Il nostro modello dimostra che le differenze culturali possono essere importanti in grandi analisi di taglio economico, politico o sociologico, ma nella negoziazione one on one sono irrilevanti. In tutto il mondo la gente è interessata alle stesse cose: la famiglia, gli amici, il proprio modo di essere, gli hobby, il lavoro e solo in ultimo agli stereotipi».

Mi riferivo alla capacità di imparare il vostro metodo…

«Le donne sono istintivamente più collaborative rispetto agli uomini. Ma non basta. Bisogna imparare a usare questi strumenti, che sono gli stessi per gli uomini e le donne. Ci sono donne stereotipate ma ci sono anche donne che si comportano da uomini e uomini che si comportano da donne. Posso insegnare a un gruppo di uomini a negoziare come donne e a un gruppo di donne a negoziare come uomini. Le capacità che servono per negoziare non sono basate sul genere».

E persone provenienti da paesi o culture differenti?

«Non importa. In Bolivia abbiamo convinto tremila persone a smettere di coltivare la coca e a coltivare banane, che potevamo esportare in Argentina. Ho creato un legame con ognuno di loro solo dicendo all’interprete: “So che sembriamo diversi, ma scommetto che tutti vogliamo una vita migliore per i nostri bambini”. Mi ci sono voluti dieci secondi per creare un legame. La provenienza culturale non conta niente».

Quindi lei pensa che siano in gioco aspetti universali della natura umana?

«Sì, aspetti molto elementari. C’è un motivo molto semplice che ha permesso a Reagan e Gorbaciov di abbattere il Muro di Berlino: si stavano simpatici. Nella storia ci sono moltissimi esempi simili, solo che non è mai facile analizzarli. Io ho cercato di creare una struttura che permettesse di cogliere queste dinamiche, di raccogliere problemi, percezioni, obiettivi, standard in un unico modello. Il comandante dei Navy Seals mi ha detto che i suoi soldati imparano queste cose in dieci anni sul campo. Io le insegno in due giorni. E ogni giorno ricevo lettere da persone che dicono che gli ho cambiato la vita».

Quali sono gli errori più frequenti che si fanno durante una negoziazione?

«Il primo è dare troppa importanza ai fatti, agli argomenti razionali. Ne hanno ben poca. Se non mi piaci, non compro da te. Se mi piaci, compro da te anche se il tuo prodotto non è il migliore sul mercato. L’importante è ispirare fiducia. Il secondo errore è non conoscere abbastanza bene l’altro. Stamattina in aula ho fatto un esempio di negoziazione davanti a tutti. Ho chiamato sul palco un consulente che voleva vendere i suoi servizi al proprietario di un ristorante ma non riusciva a trovare un accordo. Gli ho chiesto: Sai quanti figli ha questo ristoratore? Mi ha detto di no. Sai qual è il suo sport preferito? Mi ha detto di no. Allora gli ho proposto di mettersi nei panni del ristoratore mentre io avrei fatto la sua parte.“Di che cosa hai paura?” gli ho chiesto. “Di non fare profitto” mi ha detto. E io: “Non preoccuparti, sono qui per aiutarti a fare profitto. Pagami quello che vuoi per il primo anno e poi una percentuale sul tuo guadagno.” Non ci aveva mai pensato. Mi ha detto che centomila euro gli sembravano troppi. “Sono troppi se poi tu ne guadagni solo novantamila” ho risposto. “Ma se guadagni un miliardo? Non pensare alla somma che ti chiedo, ma al valore che ha”».

Ha studiato psicologia?

«Non sono uno psicologo ma ho studiato psicologia. E ho imparato tutto questo osservando e studiando migliaia di persone e cercando di capire che cosa funziona e cosa no. Gli studi di diritto e di economia sono stati preziosi e anche fare il giornalista mi ha aiutato molto. Un giornalista deve saper conquistare la fiducia degli altri in cinque secondi e deve esser capace di tenere viva la conversazione. Ho imparato a farlo e ho notato che la cosa più importante è creare un legame, fare delle domande, fare in modo che l’altro abbia voglia di continuare la conversazione».

Che cosa direbbe agli italiani?

«Che le emozioni sono importanti ma non producono valore. Risparmiatele per le persone che amate. In tutti gli altri casi, date alle emozioni il loro giusto valore, ma raffreddate la situazione e concentratevi sui vostri obiettivi. Abbassate le vostre aspettative, perché sarete spesso delusi se non lo fate. E non prendetela mai sul personale. Magari non è colpa vostra. Magari la persona con cui state negoziando ha avuto una giornata storta. O una vita storta. Probabilmente non ce l’ha con voi ma con se stesso. Chi lo sa? Scopritelo».

Michele Riva

Ha diretto per quindici anni i libri di economia e management del Sole 24 Ore. È stato direttore responsabile de L'Impresa. È consulente di aziende e case editrici per la creazione di progetti editoriali tradizionali e digitali. Ha fondato e diretto la casa editrice milanese Serra e Riva Editori e ha lavorato alla divisione libri della Mondadori.

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